服务运营管理的内容有哪些（运营管理具体工作内容分享）

IT、咨询、工程设计等等以人员作为主要资源，公司内部为专业/行业/区域等多维度矩阵式组织，面向客户以“项目”为形式开展服务交付的商业模式，我称为“专业服务项目型公司”，运维和产品业务不在此列。 项目型公司的主要运营流程是： 销售管理：开展销售活

IT、咨询、工程设计等等以人员作为主要资源，公司内部为专业/行业/区域等多维度矩阵式组织，面向客户以“项目”为形式开展服务交付的商业模式，我称为“专业服务项目型公司”，运维和产品业务不在此列。

项目型公司的主要运营流程是：

销售管理：开展销售活动，管理客户（account）和商机漏斗（pipeline），根据不同的“成单概率”来分别管理商机，驱动销售转化效率

合同管理：客户签单，亦即签署项目合同，之前，需要进行合同评审， 包括法务、价格、资源、技术方案、风险等控制环节

立项管理：根据客户合同进行项目立项，驱动合同向收入的转化效率和速度，尤其是上市公司，需要达成当期的财务目标

项目管理：向客户交付项目，这类公司运营特点是项目有一定的周期，短则几个月，长则几年，公司的利润由项目利润构成，必须加强项目过程控制，方能确保公司利润目标达成，因而项目过程中一方面要确保项目进度，驱动收入达成，另一方面要确保项目质量，控制风险，按月滚动预测未来的资源投入以及到项目结束时的利润。

资源管理：项目主要成本是人工资源投入，作为项目型企业组织结构的特点，这些专业人员人事关系上属于专业资源池，根据需要在项目中开展工作，填报项目工时，相应地依据其工时标准成本计入项目成本，“收费工时比率”（Utilization或billability）是公司运营效率的重要指标，从损益表角度看，资源池的总体工时，能被记入项目的部分成为能转化收入的成本，而剩余不能被记入项目的部分，则成为公司管理费用

费用管理：其他成本、费用的管理，包括项目相关的分包、差旅，以及公司管理费

产能管理：公司的不同服务产品（Offering）需要不同专业能力的资源，前端销售以及项目交付产生的资源需求和资源池里专业合适的资源供给需要滚动匹配，这就是项目型公司的供应链管理，保证产销平衡，跟制造业供应链管理的原理完全一样，组织上，类似于制造业的供应链管理中心，服务公司也要有资源（Resource）和产能（Capacity）管理（R&CM）部门。

体验管理：服务业是people business，只有满意敬业的员工，才有满意付钱的客户，才会有公司的利润，因而需要密切监控员工和顾客的满意度。 基于这样的运营体系，公司在周度、月度、季度的经营分析上，通常需要利用这些KPI，来分析、监控公司以及各事业部的运营情况，如上图所示。

需要说明，这些KPI取数的具体口径和时间点，取决于管理需要和会计核算原则，有些按月，有些可以到周，有些为当期数或当期（季/年）累积数，有些为到期末（季/年）预测数：

1、利润KPI：公司及各条线事业部的经营毛利

2、收入KPI：各条线事业部的营业收入，由项目转化而来；新签单以及在手订单未交付额（backlog）是收入来源

3、合同前收入KPI：客户已经确认订单，但是合同尚处于签署流程中，尚未开首付款发票，本着谨慎会计原则，在合同前开工，提前转化收入，这对上市公司增加收入具有重要意义

4、签单KPI：实际已签署合同签署金额（signings）

5、商机KPI：按预计金额、成单时间和成单概率报告的数字，滚动的签单预测尤为重要，在一个季度内，对于成单概率高（例如90%，75%阶段）的商机，要按周承诺（commit）签单数字，对重点销售项目要明确提出并跟进关单措施，如果出现承诺订单滑掉，要紧抓中概率（例如50%阶段）商机；同时，对本季以后的未来半年到一年的商机要有一定的可视度，保证运营健康

6、交付质量KPI：从各个事业部角度，要制定总体项目管理的综合性评价指标，这是一个动态性指标，按月按项目更新并汇总，包括预测项目毛利率，预测成本离计划成本的偏差、流程合规性要求等，同时，对重点项目和重点负面问题项目（严重成本超支）要专项列示，并提出改进措施

7、资源管理KPI：如果实现了有效的工时管理制度，资源利用指标可分为收费（billable/chargeable）利用率和有效（productive）利用率，后者包括了前者以及研发、售前支持等有效但不产生收入的活动，资源利用率是公司的生命线指标，如果低于一定的值，说明资源严重闲置，要不是产能管理的问题（签回来的项目没人做，闲的人又不会做新签回来的项目），要不就要限制招人甚至裁员了。

8、分包KPI：分包需要占成本一定的比率，适当使用分包有助于提高资源利用率；专业服务公司使用分包的主要目的不是降低成本，而是优化资源利用率。

9、应收和坏账KPI：半年以上的应收账、坏账计提、已计提坏账回收等分事业部的指标，以及重大项目列示，对利润有直接影响

10、需求和能力KPI：和供应链管理完全一样，需要从需求（demand）和供给（supply）两方面，从专业能力维度（打个比方，例如咨询公司的战略咨询、供应链咨询、财务咨询、人力资源咨询、技术咨询）区分，从时间维度看给出未来一段时间已上项目、计划出项目、被项目预定、资源缺口等数据，并给出培训、外包、招聘、招聘计划到岗等措施

11、体验KPI：公司员工在项目中工作，项目中进行周期性员工满意度调研，形成综合的员工满意度指标；客户满意度指标原理类似。

项目 公司 资源 成本 收入