华为过冬的六大启示

最近这一年来，一些企业倍感“寒冷”，大家觉得，经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下，企业如何过冬，成为大家关注的话题。 华为在全球市场上取得了如此令人瞩目的成就，并非因为他生长在春天里，没有经历过寒冬。华为不但有过冬天，并且始终在与冬

最近这一年来，一些企业倍感“寒冷”，大家觉得，经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下，企业如何过冬，成为大家关注的话题。

华为在全球市场上取得了如此令人瞩目的成就，并非因为他生长在春天里，没有经历过寒冬。华为不但有过冬天，并且始终在与冬天相伴。通过华为过冬的实践，更深刻地认识到，坚守是一种非常重要的力量。企业要活下去，就要学会等待机会，要保存实力，缓慢前行。

活下去、活着与活法，这三个核心命题始终伴随着华为三十余年的成长过程。

华为历史上经历多次“冬天”，正因为经过了冬天的洗礼，才如历经严寒的牡丹而鲜艳绽放。

华为始终与“冬天”相伴

1.创业的艰难

这些年，“双创”的热情依然不减，但不能把“双创”浪漫化。创新与创业，是一件极其艰难的事情，夸张地说，就是冒着妻离子散、家破人亡、倾家荡产、九死一生的风险。这句话尽管有失偏颇，终究有些道理。要做好失去一切的准备再去创业，否则，脱离了具体环境与具体问题，整天大谈天使、A轮、B轮、上市、套现，并不是正常现象。创新创业并不适用于所有人、所有的年龄段和所有的场景。

对于华为来讲，创业的过程也是异常艰辛的，并且从创业伊始，这种艰辛就常伴其左右。任正非注册华为的时候，正遭遇了人生两大变故：首先，他因故离开了国有企业；随后，婚姻也走到了尽头。在这种情况下，任正非不仅要独自抚养一双儿女，并且，作为家中的老大，他还要承担赡养老人的义务，还要照顾好自己的六个弟弟妹妹。注册华为是不得已而为之，而在当时，任总手里只有3000块钱，而深圳市对高科技企业的注册规定是，股东人数不得少于5人，注册资本不能少于2万。无奈之下，他只能联系另外几名股东，最后由六人合伙出资2.1万元，才使华为得以注册成功。

在后来的成长历程中，华为也有过不得已拆借贷款的狼狈，更有发不出工资的尴尬。老华为人至今仍记忆犹新的是，当年任正非频繁地给大家加工资，但是领到手里的却往往只是“白条”。

所以，大多数企业在创业期所经历的一切都能够证明，创业初期必须面对的是苦难。苦难是企业成长的必由之路。

2.《劳动合同法》带来的冲击

2007年《劳动合同法》的颁布，为华为以及很多民营企业带来了巨大的压力。外界认为，华为当年打响了“反对劳动合同法的第一枪”。从深圳市到广东省，甚至是高层领导人也专门为此做出了批示，要求查清华为。这无疑是一次巨大的危机，如果换成别的企业，就有可能一蹶不振。

3.员工意外死亡事故的舆论打压

华为地处深圳。在观澜高速上，有一座小桥，因桥西是富士康，桥东是华为而闻名于世。当年，这两家企业出名的原因之一，几乎都来自于负面新闻，有些内容至今仍然能够在网上搜索到。一时间，华为几乎成为了人间地狱、血汗工厂，各种负面舆论蜂拥而来。

4.竞争对手的围攻打击

竞争对手主要来自国外。2001年，思科在春节前将华为告上法庭，欲置华为于死地。而华为高管在赴美应诉之前，任总下达的“死命令”却只有一句话：“要学韩信能忍跨下之辱，但是，你们要站着回来。”最终，华为并没有倒下，在重重的阻力之下，华为不但没有被竞争对手扼杀在摇篮之中，反而成就了今天的崛起。

5.国际化道路上的悲壮艰难

应该说，当年的华为，是抱着“风萧萧易水寒，壮士一去不复还”的悲壮，踏上了国际市场的开掘之旅；是带着“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”的决心，去海外拼杀的。为什么？因为，国际化之路一旦失败，国际市场没有打开，华为人无功而返，退出海外市场，那就意味着，大量资本与人力投入血本无归，公司未来必将毁于一旦。这是一个企业无法承受的重量，也是千千万万华为人不希望看到的结果。

6.千禧年的IT泡沫

华为另外一次著名危机是千禧年IT泡沫的严峻挑战，这个“冬天”确实很“寒冷”。

第一，市场低迷，订单萎缩，公司销售收入首次出现负增长。在市场低迷的条件下，在行业和全球都面临经济寒冬的时候，华为也不能独善其身，并一度出现了销售收入的负增长。尽管这是唯一一次负增长，但是，一向习惯了业绩高速增长的公司，很难忍受突然间的下跌，这对高层及普通员工来讲，都是一次重大的考验。

第二，高管与员工大量流失。从高速成长中突然跌落，这是很多年轻人没有经历过的，一时间，华为员工流失率居高不下，离职成了正常现象，不离职倒显得不正常了。人心浮动、军心涣散、士气低落，很多人身还在，心已远，可谓“精神离职”。更有甚者，在同一时间段，副总裁级别高管们也加入离职潮，更有员工携公司知识产权外出创业的事情发生，并且绝非个案。一时间，外部舆论更加推波助澜，以为华为要倒下了。

第三，技术制式的迷惑。华为也曾经为选择何种技术制式，到底是CDMA，还是WCDMA，倍感煎熬。在市场、政策、技术力量等多重因素的影响之下，对未来的每一次选择，显然考验着高层领导的智慧、决心和意志。

第四，亲人离世，健康堪忧。1999年，任总的父亲因病离世；2001年元月，任总的母亲也因车祸去世。当时，任总母亲身上只有十几块钱，没有任何身份证明，最后警方是按照无名氏进行处理的。当所有的事情都发生在同一个阶段，再强大的内心，也总有他所承受不了的“最后一根稻草”。任总处在内忧外患的旋涡之中，在巨大的压力之下，他的健康出现了问题，糖尿病、高血压、颈椎病、抑郁等接踵而来。

其实华为一直在和冬天相伴，而绝不是在春天温暖的怀抱里成长起来的。

以过冬天的心态

活在春天里

那么，华为如何练就一身“过冬”本领的？面对这些毁灭性的打击，华为要怎样逆境重生呢？任总做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的呢？

1.自动降薪机制

很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。而在华为，降薪是从干部开始的。

2003年4月，因为没有完成上一年销售目标，以任正非为首的总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。

农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则，当春天再次来临，我们拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好的方式，因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业整体造成的伤害一定是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共度难关，干部降薪不失为一个好的办法。

其实，华为对这一点早有认识，华为《基本法》中指出：公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动过多次，这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。

2.实现经营与管理的均衡

从1999—2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：1）均衡发展；2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；3）自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；4）任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5）不盲目创新；6）规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务于业务需要；7）面对变革要有一颗平常心；8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9）华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10）安安静静地应对外界议论。

其中，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”，早已成为一句名言，任正非的危机意识可见一斑。当时，他向全体员工发问，如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产，我们怎么办？调动员工思考的同时，他早已给出答案：当企业外部没有粮食可打的时候，当经营受挫的时候，也正是强化管理的时机。所以，任正非所给出的“处方”，不是十大战略目标，而是从最基础的管理抓起。并且，在这十条当中，均衡发展作为十大管理要点之一，始终处于首要的位置，从未动摇过。

所谓均衡发展，即经营与管理的均衡。中国企业普遍的问题是强经营、弱管理。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年，多收了三五斗，因为跑冒滴漏，所剩无几。在这一点上，华为是值得学习的榜样，实现了经营与管理之美，实现了均衡之美。

3.不断强化危机意识

泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，但是它最终成为了“世纪沉船”。任正非说：“十年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”

任正非的危机意识并非空穴来风，他是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的危机感。因此，在1999年的时候，他敏锐地意识到，冬天即将到来。于是从2001年开始，任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警：如《华为的冬天》《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》《活下去，是华为的硬道理》《收紧核心，放开周边》《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》《北国之春》《在理性与平实中存活》等等。

事实证明，在2002年-2003年之间，冬天确实来到了。而通过任正非不断地强化、预警，为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”，最终使华为安然度过了冬天的严寒。

所以，一个好的企业家，需要有“违背人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时，企业家要居安思危，不能喜形于色，否则属下全部都会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候，企业家却要表现出非凡的信心，否则整个员工士气将会受到巨大打击。

但是，在企业当中，仅仅有企业家一个人的危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感，让公司上下形成共识，能够为一个共同目标去努力，也是一个非常重要的命题。因此，华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业，首先得益于任正非是一个充满危机感的人。是任总不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递到公司的全体员工，从而形成了一个充满危机意识的群体。

4．向日本企业学习过冬的经验

2001年，任总去了一趟日本。他去日本有两个原因，一个是母亲去世的打击，抑郁症使他陷入到一种身心俱疲的状态，希望借日本之行修复创伤；另外，他在《北国之春》一文中开头写道：“在樱花盛开，春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。这次东瀛之行，不是来感受异国春天气息、欣赏漫山遍野的樱花的，而是为了学习度过冬天的经验”。

当我们一行来到松下公司的时候，看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。它在下面有一行日文：“能挽救这条船的，唯有你！”任总当时非常感慨，他说，“企业能有这种心态，就不会有度不过去的冬天。”

日本之行的收获颇丰，中国企业要向日企学习。他们的冬天已经持续了20年，却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于，他们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的信心，这是他们始终如一的、过冬的心态。

所以，任总在《北国之春》中还发表了一个重要的观点，他说，“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”

尽管这次日本之行仅有短短七天，但是，通过与松下、与NEC、与日本的企业家和学者的交流，给任总留下了深刻的印象。他不但看到了榜样的力量，更坚定了信心，相信冬天总会过去，春天一定来到。华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造，就一定能够在低谷中砥砺前行，和日本企业一道渡过严冬，定会迎来残雪消融溪流淙淙的春天，并最终迎来事业的再一次高峰。

5．寻找新的战略生存空间

在积极过冬、加强内部改造的同时，任正非也清晰地意识到，既然这块“地”的粮食减产了，那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此，在2000年，华为召开了欢送海外将士的出征大会，要到新的土地寻求良田。那一天，任总讲完话以后，台下员工纷纷上台，抢着话筒表达报名出征海外的决心。有了这样的战士，有了他们与公司共生存、共存亡、共发展、共成功，企业没有渡不过去的冬天。

今年，华为又派出了2000名研发人员到海外去。这批研发人员，都是有着15-20年工龄的中青年员工，他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍然能够义无反顾。什么是文化？这就是文化。

所以，遇到冬天不可怕，关键是如何应对。东方不亮西方亮，黑了北方有南方。这个世界也是均衡的，不可能到处都是严冬。仅就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明、海南。所以，为了应对局部的，或者是阶段性的冬天，华为进行了一系列的国际化布局，并加快步伐，征战海外市场。

企业过冬的六大启示

1.任正非：唯有惶者才能生存

首先应当说，还是危机意识使华为得到了平稳过渡。任总悟到，创业难、守成难，但是，知难不难。高科技企业的成功，往往是失败之母。

在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿。但我们看到的，到处都是不怕死的人与企业，不怕死的人就爱折腾。常在河边走，难免要湿鞋。很多不可一世的中国企业更像螃蟹，得意时横行霸道，一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中，就充满了危机意识，这是华为崛起无法绕开的“阶梯”。

2.格鲁夫：唯有偏执狂才能成功

什么是偏执？它不是机会主议，而是死抗、是坚守、是执着。

3.松下幸之助：下雨打伞

一名记者在采访松下幸之助的时候问，“松下有什么成功的秘密？”老松下说，“没有。”“那么，你们有什么成功经验？”“没有。”记者说，那您总得有些心得吧？他说，“我只有四个字：下雨打伞。”

对这句话，可以理解为：按照内在的规律办事。企业的发展与成功，一定有其内在的规律。遵循这种规律，打造一个强大的、能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业，为企业成长保驾护航。

4.朱升：高筑墙，广征粮，缓称王

朱升是朱元璋的谋士，在朱元璋准备开创一项新的事业之时，他给出的计谋就是：高筑墙、广征粮、缓称王。这可以称之为古人保存实力，应对冬天的智慧，它同时也适用于今天处于困境中的所有企业。

5.李冰父子：深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯裁角

李冰父子治理都江堰的基本原则，就是深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯裁角。任总有专门文章论述深淘滩、低作堰。深淘滩意味着变化，意味着敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潜力；低作堰，就是不要形成封闭的山寨，不吃独食，要抱团取暖，与所有的利益相关者，包括员工、合作者等等进行利益的分享，要向管理要效益。逢正抽心，是指河道是正的，要挖，但不能挖太深，太深水流则太急；也不能太浅，这里面有一个“度”的问题。遇弯裁角，是指河道有拐弯的地方，一定要把直角修改成为弧度，这样可以让江水流淌的更顺利一些，不会损毁堤坝。对于企业讲，就是让内部流程更顺畅，确保企业坚守主航道，走在正确的道路上。“逢正抽心，遇弯裁角”，对于企业的管理而言，其衡量标准就是人均效率。企业要保证人均效率不下降，人均效率就是构建企业都江堰的“卧铁”。

任正非说，他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均效率。许多公司一发展就大量招人，一遇到风波就裁员，这是在折腾、在消耗。正确的做法是，要紧紧盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就进入了良性发展的轨道。

6.毛泽东：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术

做企业是长跑，大方向不能出现大的偏差；方向确定了，核心就是坚守奋斗精神，抱团取暖，攻克时艰；同时依据内外部环境的变化，采取灵活的战略与战术。

疫情下的一点感想

第一，保持信心。

困难也是信心的试金石，克服困难不仅取决于拥有的物质条件，还取决于战胜困难的信心与决心。正如攻城不仅取决于武器的数量与质量，还取决于攻城将士的钢铁般的意志与决心。管理者一定要把自己的信心传递到组织中，形成组织的信心与决心。

第二，保持淡定。

非常时期，扰乱人们心态的是各种外部信息，它会使人失去理性，手足无措，进入乌合之众的状态，随之产生的恐惧、焦虑、急躁、过度的紧张等都是熵增。在天灾人祸面前，尽人事、听天命也并不是一种无奈的选择。淡定地面对，坦然地处之。

第三，保持活力。

首先要保持思想的活力，即要用脑子，要有脑子，要动脑子。特殊时期限制了行动上的自由，但不能限制思想的活力，多读点书，多思考一些问题。其次要保持行动上的活力，面对疫情，个人的免疫力至关重要，面对困境，组织的内在活力也同等重要。例如，在家多读点书，保持思想的活力；在家盘盘哑铃，保持体力上的活力；个体有活力了，组织当然也有活力。

第四，保持队形。

关键时期，人心不能散，队形不能乱，不能因为员工不在职场，而放纵管理。可以利用便捷的通信工具，采取各种形式，保持良好的沟通，虽然人不相见，但心在一起。

第五，保持领导力。

组织能否走出困境，战胜困难，关键取决于组织领袖的领导力。组织的领导身先士卒、率先垂范，对组织的士气与组织成员能力的发挥至关重要。兵是将的胆，将是兵的魂。克劳塞维茨在《战争论》讲到：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”

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