通路精耕(经销商赚的到底是什么钱?)
通路精耕(经销商赚的到底是什么钱?)
过去一年里,整个零售行业发生了巨大的变化,社区团购的潮起潮落,O2O新零售的崛起,直播带货的爆火等等。
可以发现,在过去变化的一年里,最大的变化其实来自于线上,线上的市场份额在不断扩大,线下的生存空间被进一步挤压。
基于此,新经销在过去一年拜访了大量经销商,不同区域、不同品类、不同规模的都有,想深入看看线下的经销商到底“活”的如何?
我们看到,很多头部的大商,不仅生意没有受到太大影响,甚至还有所增长,但也有经销商被线上打的七零八落,生意下滑严重。
在这个过程中,我们不得不探讨一个核心的问题:经销商到底赚的是什么钱?
毋庸置疑,答案应该是唯一的:差价。本质上就是一个从供给方到需求方的满足,在这个过程中,产生的增值价值。
每个经销商都有赚取差价的能力,但关键在于谁能赚取更多的差价。新经销基于过去大量的拜访,将这份能力分成五个层次,供大家参考。
搬运
“搬运工”过去很长一段时间是经销商的真实写照,简单理解就是厂家的配送商,只需要具备配送能力即可,赚的钱是物流费。
配送商是在厂家深度分销的背景下诞生的,这类经销商的典型代表是可口可乐的101,康师傅的通路精耕模式等等。
厂家为了直控终端,实现密集分销,将“人”和“货”分离,由厂家的业务人员执行销售、拜访、陈列、维护等所有终端动作,经销商的只需要进行仓储和配送。
以可口可乐为例,在终端密集的区域,往往一个县有数个经销商,甚至一个镇就设立一个101客户。每个客户只在极小的固定区域,基本没有任务要求,只需要按照时间及时送货即可。
在这种模式之下,大部分的事情都是厂家亲力亲为,和终端建立关系的是厂家而不是经销商。这也就意味着,所有的终端资源都在厂家手中。
这种模式下的经销商,没有任何的核心能力,不会运营,不懂营销,不做市场,赚的纯粹就是“搬货”的钱,是辛苦钱。
节约
这里所说的“节约”与传统意义上的不同,这是在特定的历史环境下,造成的经销商极致“省钱”的一种现象。
早期大多数经销商创业都是迫于生计,以养家糊口为目的,这个阶段有个共同的特征,大多都是白手起家,不怕吃苦,甚至借钱创业的不在少数。
正是在这样的历史背景之下,很多经销商都是“家族式“的企业,夫妻或者亲戚,起早贪黑,靠着一箱一箱货的积累,逐渐壮大起来。
但问题其实就在这里,很多经销商延续了这种“吃苦“的精神。
比如说,原本是雇人去干,但经销商为了省招人的钱,夫妻两人一起,卖货送货全都干;原本每天干8小时,结果每天干了16个小时;原本应该用厢式货车送的货,结果用电动三蹬子等等。
表面上看,是省下了钱,赚到了钱,但本质上是靠自己的时间和体力,以及对大量精力的消耗,不计代价地降低成本获得的,赚的一点“低配“的钱。
增长
这里提到的增长,不是宏观市场上的增长,而是站在经销商的角度,经销商靠抓住品牌增长,抓住品类增长的机会,生意快速做大,赚到了钱。
笔者在走访江苏区域市场的时候,就看到不少这样的现象,一些小经销商接到了一个快速增长的品牌,感觉跟以前一样,没做太多努力,生意突然变好了。本质上这是品牌的增长,经销商抓住了这个品牌增长的机会。
还有就是抓住一个靠谱的品牌,厂家不止是让你卖货,还会教你怎么卖货,指导经销商做精准的市场操作,然后做重点市场的费用投入,经销商按照厂家的路径去走,生意自然而然就增长了。
早期做伊利、蒙牛的经销商就是如此,基本上你只要按照厂家的要求去做,生意都不会太差。
这是品牌增长,还有一种是品类增长的机会,这一类在休食和调味品上体现的较多。
很多做休食、调味的经销商,规模做到数亿,但并没有做一线品牌。这里面主要的原因,是品类的市场增速相对较快,品牌集中度不高,消费者没有形成固有认知。
公开资料显示,2020年调味品行业的CR5集中度是20%,而在瓶装水行业CR6超过80%。品类中巨大的发挥空间,给了经销商赚钱发展的机会。
管理
管理是组织能力的提升,通过完整的组织架构,人员配置,工具应用,让公司整体的运行效率更高。
第一种是组织管理,老板从一个出卖时间赚钱的体力者变成赚取剩余价值的资本家。
比如过去是一群“乌合之众”,两三个人一起打乱仗,现在我用10个人,通过完善的组织架构和制度约束,有模式有方法的去冲锋陷阵,规模自然就大了。
第二种是经营管理,过去是“吆喝”式、粗放式的管理,现在是精细化、数字化的管理。
简单举个例子,以前业务员是拿着百分之几到千分之几的销售提成,粗放式的去推广,现在做了精细化管理,把产品分成新品、老品、高毛利商品、畅销品、引流品等等,不同产品不同提成。门店按照重点门店、普通门店进行客户分级,重点门店重点投入。
管理做好了,产出必然增加,自然能赚到钱。
增值服务
过去大家一直强调经销商要做服务,但不是所有的服务都是增值服务。真正的增值服务,是围绕着动销,以消费者购买为基础的一系列稀缺服务。
比如说终端拦截,同样是调味品,别的经销商都没上导购,我上了导购,而且我的导购都是具备专业知识的,在消费者选择的时候,我就具备了终端拦截流量的能力,这种能力是可以直接带来销售增长的,典型的案例,上海荣进实业。
再比如陈列,没有哪个经销商不会做陈列,但是市场上的陈列同质化严重到什么程度,随便进一个门店,收银台处的瓶装水割箱,一般不会少于2个,基本上连割箱的样式都一模一样,这样的陈列有差异化吗?能让消费者眼前一亮吗?
笔者前段时间拜访了一个做武汉做休食的经销商,没有一线品牌,他是如何做陈列的,结合城市的主题,三四月份正是樱花盛开的季节,他就按照樱花的氛围,做相应的场景打造和产品陈列,销量直接暴增,甚至引起各大商超的模仿。
回过头来,什么是增值服务,是能够直接带来销量、带来收益、别人没有做到或者没有想到的稀缺服务。
上面的五个层次,经销商依靠学习是可以做到的。那么,最后需要探讨的一个问题是:经销商不可替代的核心竞争力到底是什么?
这个问题我们问了大量的经销商,答案不是唯一的。每个生意到了一定规模的经销商,都有其不可替代的核心竞争力。
比如老板的学习能力。有些经销商学习能力确实很强,每一种新模式快速崛起,都能快速的吃透,甚至还能捞点红利。比较典型的江苏一个水饮经销商,在B2B风口和社区团购风口的时候,都赚了一大笔。
比如运营能力,有一些头部的经销商在某个地区某个品类拥有强大的运营能力,自己就能独立运作品牌,甚至把不知名的品牌卖的很好。
上海荣进实业就是典型案例,在华东现代渠道拥有绝对的运营能力,短时间可以快速把一款产品做起来。
比如组织能力、物流能力、服务能力、整合资源的能力等等,这里就不一一列举了。
这种不可替代的核心竞争力,是无法被复制的,它是一个企业最底层价值点的体现。关键在于,你的企业是否具备其中一项核心竞争力,基于这项能力,让你有不可替代的价值。
每个经销商都应该问下自己,你的不可替代的核心竞争力在哪?
PS:2021年8月24日-26日,由「新经销」举办的2021(第四届)中国快消品大会将在上海开启。聚焦行业趋势+实践案例+对接增长为核心,3000位快消从业者共聚盛会。
10个主题论坛涉及新零售O2O,社区团购,短视频直播电商,经销商转型,新消费品牌崛起,新酒饮解读,经销B2B供应链,全域营销,B2B2C新技术应用等,各细分领域操盘手带着最新案例解读而来。
截止目前已确认的部分重磅嘉宾有:
1.江小白创始人陶石泉;
2.美宜佳控股有限公司总经理姚旭鸿;
3.贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐中国区营销副总裁鲁秀琼;
4.雀巢大中华区资深副总裁陈晓东;
5.李锦记酱料集团中国区总裁张福钧;
6.华润雪花啤酒(中国)营销中心总经理毕朝矫;
7.君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨;
8.立顿大中华区COO杨顺;
9.快手电商SKA品牌运营中心总经理张一鹏;
10.金红叶纸业集团电子商务总经理李德.....
截止目前,确认参会的部分品牌企业有:蒙牛、百威(中国)、中粮福临门、舒客、华润雪花、东鹏特饮、青岛啤酒、江小白、君乐宝、立顿、李锦记、百亚股份、好想你、壳牌、南孚电池、恒安集团、太古可口可乐、思念食品、一轻食品等。
一场快消品人的盛会,你得在!
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