产品策略包括哪些内容（附：产品策略成功案例）

本文以一个倒三角的产品策略图为切入点，告诉我们：产品经理要想全面掌握产品策略，就需要掌握市场环境、用户、供给侧、竞品、代替品这五个方面的知识点。

上面这个图并不是适用于所有人，但它是个工具思路，我们可以参照这样的方法去开发属于自己的工具。

早些时候也跟朋友或身边的人讨论过这个图，比较多争论的有两个点是为什么要用倒三角;为什么不是用户在上面。

针对第一个疑惑的回答是：倒三角表示该方法里面涉及到的五个事项的重要性是从上到下的。

针对第二个疑惑的回答是：一个产品能做成什么样，最后能产生主要影响的还是市场、外部环境。用户永远不可能属于某个产品，永远也改变不了产品。

一、市场环境

产品经理从全局看自家产品时，市场环境是首先要看的。这里我们重点去看三个要素，分别是存量、稳定性、持续性。

1. 存量

存量，也就是产品所在的市场还有多少剩余空间。

以出行行业为例，如果你现在要去做一个打车的产品了，那么已知滴滴已经占据网约车的市场份额是91%，剩下的还有各种专车，灰心了吗?

那我们再来看2017年的一个统计数据：

中国出行市场规模是5600亿人民币，网约车占据了1650亿元，那就是除开滴滴等在做的业务外，还是有机会去做剩下的“出行”这个存量的，因为还有很大的空间。

但如果我们去做另一个领域的产品，该领域已经有在持续增长的大玩家，且份额已经很少了，那就没必要继续了，存量不够会做的很辛苦，并且成功的几率很低。

2. 稳定性

对稳定性的要求不会因为外部环境改变而出校大的变动，冒险家除外。

市场稳定性不够会带来变现、人员结构、供给侧、用户等的挑战，且这种变动是产品没法改变或短期内去适应的，其结果不会太好。

比如一家公司是专门为金融类软件提供解决方案的，但是P2P金融产品暴雷后，能继续使用该公司产品的商家数量就减少了。

此时对该公司的跳转就包含我们刚才提到的变现的挑战、人员结构突然过剩等。

此时他们还能切换到为传统金融或银行类大客户做软件开发，但这样的切换是需要比较长的时间的。

3. 持续性

持续性，是指在未来相对较长的时间内，该市场还能进行持续的增长。注意，是持续增长。

举一个教育培训的例子，道长身边有人在针对固定的小区做幼儿培训的，他们的模式是在某个小区旁边做一个培训校区，然后只对5岁前的孩子做早教培训。

如果单单只针对5岁前的孩子做早教培训，我们不看培训内容是否还可以丰富，就单看用户，这个小区附近5岁以内的孩子会在未来的几年之内减少。

第一个原因是原来的这部分孩子会长大;二是该小区新增的业主是固定的，所以新增小孩子会减少，最直接导致的就是他们的用户量变少，所以只做该业务是不可持续的。

二、用户

我们看用户的时候看两个维度，一个是规模、另一个是变现能力。

1. 规模

首先，在你产品的领域，可以覆盖的用户规模是多大，按照营销的基本公式来看：

营收 = 用户规模 × 渗透率 × 转化率 × 购买力

还是拿之前我们说的5岁前的孩子早教培训的例子来看：

用户规模如果不够，那就会遇到增长瓶颈。对于某个固定圈层的用户来说，上述公式里面除了用户规模外，后面的三项都是个长期且比较难有提升的工作，用一句最古老的话来总结用户规模的重要性，那就是“量变引起质变”。

2. 变现能力

这里很关键，我们不歧视任何的用户，我们只是要分清楚谁是我们的目标用户;所以这里客观看一下数据：截止2018年为止，中国三四线一下的人口为10亿人，其中，有将近60%的家庭人均收入不足3000元。

这里至少有两个重要的信息：第一个是下沉市场的用户量足够大，第二个是购买力相对一二线城市会很弱。

针对快手和糖豆广场舞这两个现实产品，我们可以做个猜想：

快手面向的是三线以后的用户群体，而糖豆广场舞面向的用户直接是跳广场舞的大妈。在没有任何数据参考的情况下，我们是否能做个初级且不具代表性的结论：他们的仅仅针对用户的变现能力都会比较若。

所以，我们在做任何产品，都需要想清楚用户的变现能力，否则你拿到了10亿用户，除了高昂的人员成本和服务器带宽成本外，这里的任何变现都会变得困难。

三、供给侧

供给侧的重点看数量和健康程度。

我们拿生鲜来举例，假设你现在去做一个类似河马鲜生的项目，你需要有大量的水果和水产在你的店里和线上售卖，那么这里后面对应的水果和水产的供货方有多少家呢?他们是否每年都是健康发展并且供货能力是在增长的?

拿道长之前创业做生鲜的一小点经验来看，水果行业中，光是国产的就乱得一塌糊涂。

比如说海南的芒果，如果我们平台自己去采货，这里面光是采摘知识就不够——果农是在太阳列的时候采摘的，摘下来的时候是挺好的，装车后到杭州就基本不行了。而国外怎么做的呢?

国外果农知道，水果是有休眠期的，破晓之前必须采摘，这个时候的水果能更好地保证新鲜程度，知道太阳出来了就不能采了。

国内乱的不止这么个品类，除非像叶氏兄弟或展卉这样的排在前面的果行能有自己的基地采摘外，其他的玩家就基本免谈了。

所以我们可以理解为：生鲜的供给侧部分品类是稳定的，绝大部分是不稳定的。并且每一年都有产地玩脱了的现象——果农或商家为了追求水果的外观，过分使用化学药剂导致大片水果在烂地里，这些更不稳定了。

隔行如隔山，这里确确实实的感受就是——互联网人容易把什么都看得太简单了;所以到供给侧这里，一定要看能稳定供应的商家数量和他们的发展健康程度，这将直接影响你给用户交付的确定性。

四、竞品

日常一问，我们关注竞品的目的是什么?

目的有很多，但这点又是一个痛到不能痛的创业教训。

看竞品的时候，我们别光盯着人家的商品价格、功能、运营手段看，这些都只是表面到不能表面的东西。

创业时我们盯着对手的价格看，某一个品类为了跟对方争夺用户，我们每一单比对方便宜2元钱，确实把用户短暂地争过来了。

我们还安慰自己，只要比他便宜2元就能跟对方干，结果是什么?白亏。因为人家的供应链优势比我们好到不知道哪里去，人家就算每单比我们低5元，人家也不亏钱。

竞品，我们更多的是看两个维度，分别是优势和犯过的致命错误。

1. 优势

竞品的优势一定对应着我们的短板，当我们谈论对手优势的时候，我们实际在谈论的是什么?就是我们能随时被人家搞死的地方。

所以看竞品时，对方的优势是我们要去学习和弥补的地方。

如果对方的优势是供应链能力，那我们就需要去夯实供应链能力;如果对方的优势是发货速度快，那我们就该去研究是配备前置仓呢还是缩短发货间隔等等;

2. 致命错误

我们看的是我们的竞争对手，约等于是说我们的用户和对方的用户是同一拨人。

那对方的错误就是我们该学习的地方，且不说，一个企业成功，最重要的是比谁少犯错;更何况竞争对手已经花钱把教训买回来了，那我们就不应该犯和对方一样的错。

2015年诱导分享是个很好的拉新手段，基本上每家做的都大同小异，比如说：

那时候上海迪士尼要开始建立了，我们关注的对手都是在做1分钱抽迪士尼的门票，其实压根就没发过奖品，结果一个活动能带来4、5万的关注量。

接着胡歌霍建华拍了一组CP照，大家就抽北海道机票，其实也是不发奖品的，机器人领取。

刚嗨没几天，我们身边就有大几十万的号直接被封了，群里都炸开了，居然还有人继续去尝试，结果也是被封。

如果出现这种情况，没有APP、网站去承接我们自己的用户，加上用户根本是没有忠诚度的，我们的努力就是打水漂了，一切从0开始。

所以人家都犯过的错就不要再去犯了，记住，人家是交钱了的。

五、代替品

最后看代替品，代替品在我们理解全局里面有什么作用呢?——替代品能帮助我们预测未来的风险。

替代品并不一定是直接和我们产品现在的业务有关联的，替代品出现通常会在三种情况下：

1. 技术革新

技术革新带来的风险例子比较多，比如说键盘手机的霸主诺基亚被无键盘的苹果手机替代、电话短信被微信替代。

产品经理需要关注和自家产品有关的技术会带来的可能性，需要做个预先的判断，这里不需要有太多的逻辑，重点是看到可能性。

2. 场景替代

在泡面销量下跌背后，美团虽然不愿意背锅，但我们还是要看到一个比较重要的数据变化：

据统计，2011-2016年，外卖市场规模由216.8亿元增长至1662.4亿元。

而泡面，2013年销量达到了462.2亿包，泡面销量从当年开始下跌，2016年跌至385.2亿包，相比2013年下降了近80亿包，跌幅高达16.66%。

我们可以看到：吃泡面更多是发生在晚上用来饱腹以及坐火车出行时吃，而外卖能在无论什么时候都满足你饱腹的需求，并且吃得更好，所以场景被替代也会带来直接的风险。

3. 时间蚕食

用户每一天的时间都只有24小时，碎片时间更少，分配给每一个产品的时间都有限。

比如说抖音的火爆带来的直接影响是——用户在其他产品上看直播和短视频的时间被蚕食，甚至用户发生了转移。

更甚至，抖音都火爆会直接到导致音乐类APP的用户停留时间变短。虽然目前没有哪家愿意公布数据，但我们完全可以凭借产品经理的基本逻辑能判断出，这些APP的用户时间被抖音蚕食得越来越多了。

好的，到此我们的理解全局的简易方法就分解完了，各位伙伴可以根据自己产品的业务在此基础上做一些增减，帮助自己更好地理解自家的产品。

#专栏作家#

芒果道长，人人都是产品经理专栏作家，起点学院特聘导师。

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