如何部署项目(部署还是部署)

对症下药，创新项目管理，解决项目交付“痛点”

——以项目为中心的管理实践

项目交付困难，周期延长，人力紧张，R&D实施的资源分配失败。客户满意度下降，项目交付延期，客户流失，公司业绩必然下滑，发展停滞。中小型软件企业的管理者们一边面对着经营业绩的“鸭梨山”，一边看着项目交付的“烂心”状况，不时穿插着销售与R&D执行之间的“夹缝”。这些场景熟悉吗？如何解决项目交付难的困境，作者结合自己对企业管理的思考和实践，走近“项目制”管理，为你解决困境。

基于项目的管理是“以项目为中心”的运营管理的简称。本文将探讨如何在中小型软件企业的管理中实践这一理念，并分享在实践过程中积累的一些经验和方法。

1.项目管理是自组织的。

任说，“让听到枪炮声的人去呼唤枪炮声”，实质上就是聚焦目标，集中优势资源去取得成功的方法。在动物世界里，有一个场景类似于这种方法。眼镜蛇攻击画面，抬头挺胸，瞄准目标，在头部和全身的配合下快速攻击目标。借鉴管理实践，瞄准、协同、快攻无疑是最高效的组织形式。

传统的职能型组织显然无法满足“聚焦目标，集中优势”的要求。阿米巴商业模式为我们找到了一种新的组织方式，项目管理(不同于项目组织)。与传统的企业职能组织相比，项目化管理是一种打破部门围墙，建立以客户为导向的管理，以项目为载体，通过自组织实现动态重组的组织创新管理。通俗点说，项目在哪里，人就在哪里；另一方面，人在哪里，业绩就在哪里。

2.项目管理与项目系统管理的选择

企业的目标之一是利润最大化，项目管理也必须围绕这一目标发挥作用。作为经营目标的载体，项目的利润最大化就是经营效益的最大化。通过控制单个项目的成本，提高项目组合、项目集和项目组的整体效率，可以有效提高企业的整体效率。从企业经营管理的角度，从项目开始前的销售运营阶段，就可以按照项目思维“设计”企业未来要实施的项目，产生显著的运营效果。

企业获得的项目大多符合长尾理论的分布。当然，也有一些企业在做大项目，或者销售基于SaaS模式的产品。随着客户的个性化需求和企业间差异化竞争的需要，一段时间内更多企业开展的项目分布如下图所示。

上图纵轴是项目金额，横轴是项目数量。对于量大的项目可以进行个性化定制；对于量小的“长尾”项目，从规模效应来看，批量复制的效率会更高。然而，在实际的市场运作和销售过程中，我们需要的不仅是量大的项目，还有“长尾”项目。毫不夸张地说，这条“长尾”进入项目实施阶段就会变成“大尾巴狼”，吃掉你的利润。

但如果根据细分市场、客户和业务的特点梳理出标准化的解决方案，在市场运营和销售阶段“设计”企业未来要实施的项目，将长尾项目梳理成少量的标准解决方案和产品，从而在对客户的个性化服务和提高实施的规模效应之间找到合理的平衡，通过提前选择企业的实施项目，将有可能高效交付项目。

项目思维在运营销售阶段的高级应用是项目管理的关键。将项目思维融入销售管理，是项目系统经理的首要任务。销售和R&D实施是天生的敌人。它们就像一张嘴。上唇销量大，下唇执行要收。如果没有，会有惊喜！

3.项目管理的组织设计和团队组建

如何把好销售和R&D的实施关，需要从组织设计和团队建设上想办法。基于项目的管理是一种以顾客为导向、以项目为导向、自组织实现动态重组的组织创新管理。

在上图中，我们设计了一个组织。根据企业的细分市场和客户，我们将员工分为两类:找项目的(销售)和做项目的(R&D和实施)。这两个类别被项目以自组织的方式结合起来，形成一个小的项目团队。客户经理承担业绩目标，围绕具体项目选择项目经理，项目经理根据项目任务选择团队成员。经过双向选择，形成项目团队，共同为项目获取和交付的共同目标而努力。客户经理通过与多个项目团队合作来支持市场细分绩效目标的实现。

这种组织形式给了客户经理更大的权力，他更像是一个有销售能力的项目经理，但实际上并不参与具体项目的交付。客户可以选择和更换项目经理，以满足项目交付的需要。他们的目标是一致的，共同致力于一个特定项目和合同的交付，并对客户满意度负责。

这种组织形式使得员工可以参与多个项目，自愿承担更多的任务。下图:

员工可以独立分析工作任务的轻重缓急，利用一个项目的空档，充分发挥自己不同的技能，甚至可以利用加班时间，以不同的角色参与不同的项目，实现人力资源的高效利用。员工不再属于单一部门或单一项目，而是基于匹配项目奖金的激励机制，自主选择自己愿意承担的项目。他们是独立的个体，企业成为他们承担不同任务、快速成长、施展才华的平台。

4.建立项目绩效目标和激励机制。

在基于项目的管理中，成功建立以项目为中心的团队后，需要为项目团队设定明确的绩效目标和项目交付的截止日期。项目完成后，释放资源重新投入新项目，或者进入资源库，充电学习，锤炼技能等待新项目的招募。

项目交付的期限不仅受外部客户要求的限制，还取决于内部的资源储备。在实际工作中，分析并满足客户项目交付的时间需求，本质上是符合企业快速运营和价值创造的需求。参考项目管理的挣值管理理念，主要绩效目标是项目的计划投入工日，根据计划投入工日设定项目奖金包，激励项目团队。在一般信息技术企业项目成本中，人工成本是主要的可变成本，可以通过项目管理进行有效控制。

当项目时间段确定，计划投入工作量固定时，项目绩效将由项目团队的整体工作绩效决定。奖金待遇是对项目的计划工作量进行评估后相对固定的，鼓励项目组在保质保量的前提下，投入较少的实际工作工日完成项目，从而实现项目整体效率的最大化。

在实践中，有三种方法可以评估项目的计划工作量:

第一，目标人均容量估算法。参考企业上一年度人均生产能力(收入/人数)，或行业平均水平，结合企业年度经营目标的增长需要，确定目标人均生产能力。计划项目工作量=项目合同金额/项目人均生产率目标/250

二是专家经验估算法。根据项目的具体工作内容，项目组拟定计划工作量工日，并在企业内部组建虚拟专家团队，参考类似项目和具体工作任务，对工作量进行最终评估。

三是例外调整法。根据项目已交付产品的成熟度、项目的战略重要性、项目的人力投入比例，制定项目工作量例外调整原则。

以上三种方法需要综合应用于项目工作量评估。人均生产率估算方法提供了一个基准参考值。根据项目的实际特点，专家经验估算法提供了工作量向下修正的方法，例外调整法提供了工作量向上修正的方法。

项目的计划工作量是企业的内部绩效目标。项目的目的是服务客户，最终为外部客户创造价值。客户是否满意不仅决定了当前项目的成败，也是企业持续进行客户管理的关键。以项目满意度的评价作为项目奖金包的分配系数，客户不满意的项目一半甚至取消项目奖金包，客户满意时适当提高奖金包系数，保证一切提高项目交付效率的行动都要在保证质量的前提下进行。项目的计划工作量和项目满意度评价共同构成了项目的主要绩效目标。

5.加强过程控制，建立成长性项目管理办公室

以项目为中心的管理是项目管理和企业管理的有效结合。通过组织设计、创新团队组建、设定项目绩效目标和激励措施，初步实现了基于项目的管理框架。在实践中，我们需要特别注意过程控制，以应对管理机制的失效。

项目型组织的采用将导致人员在不同项目之间的流动，这将对人员的绩效管理和能力提升提出新的挑战。员工在项目间来回切换，同时参与多个项目，很容易造成绩效管理的混乱。交付人员的绩效考核采用能力增长加项目经理综合评价的绩效考核模式，以能力增长为主，项目考核为辅，由PMO按照考核周期统一下发。在评估周期结束时，项目管理办公室将根据参与项目的情况任命主要绩效评估人和辅助评估人，以处理可能出现的绩效管理问题。

由于项目绩效导向和丰富的内部人力资源，可能导致项目团队创建失败，PMO需要加强过程控制，以确保管理机制的正常运行。下表显示了团队组建过程中可能出现的情况和应对策略:

PMO在以项目为中心的管理中起着至关重要的作用。从企业管理的角度，通过实施项目化管理，不断积累公司实施项目的数据和信息，通过分析项目类型、项目效率、项目周期性等数据，，便于找到企业运营的正确方向。我们还可以从利用资源日历加强人力资源管理、基于项目进行成本预算控制、在建项目列表、反向梳理商机等方面寻找许多以项目为中心的管理思路。随着业务范围的扩大和业务规模的增长，PMO要站在经营者的角度不断优化项目管理，坚持持续改进，不断丰富项目管理的内涵，通过价值创造推动企业的业务发展。

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