中国劲酒能壮阳吗（你真的了解劲酒吗？）

中国劲酒能壮阳吗（你真的了解劲酒吗？）

作者十年关注保健酒发展，十年看衰中国保健酒，如今却能以旁观者的姿态来看劲酒，实属不易！文中一些时空环境的重置，让我们重温了这段波澜壮阔的历史。其中深浅不足之处，因有更多故事，在此我们期待更深入的评论和交流。

2012年，白酒行业呈现断崖式腰斩，而保健酒行业的劲酒却一枝独秀，业绩飙升，2012年一举突破56亿销售额，2013年销售额达66.92亿，2014年销售额突破75个亿，2015年年销售额更是高达84.99亿元，平均每年按照15%的高速增长，成为了中国酒业的榜样。

从市场规模来看，2001年中国保健酒市场规模仅有8亿规模，2006年市场规模达到50亿，2013年保健酒规模达到200亿，如此靓丽的增长业绩，使得老八大名酒纷纷加入保健酒市场，茅台的白金酒、五粮液的黄金酒、泸州老窖的健康酒营销公司、汾酒上马保健酒园区……一时之间保健酒成为了企业的救命稻草，保健酒成为了企业不可或确定的市场增长点。

但是回过头来看，传统的保健名酒竹叶青，销售额还不及其二十分之一；曾经风靡一时的椰岛鹿龟酒，却在保健酒的高速增长中成为绝唱。我们如何理解为什么劲牌能在保健酒市场一枝独大？

抓住历史空窗期：小品类求突破

在对的时间，走了一条对的路，这个很重要。不怕路上的荒芜与寂寞，最怕南辕北撤的热闹与喧嚣。

品类成长的空窗期

上世纪90年代劲牌的前身大冶县新建酒厂同样在白酒这个大品类挣扎，以致于到了80年代已经到了资不抵债的境地。在酒厂濒临倒闭之际，新建酒厂决定放弃白酒从而将主要精力致力于研制保健酒。90年代初，第一代劲酒正式上市，产品主要销往福建、广东以及马来西亚，市场反应良好，出现了供不应求的现象。这一改革起到了力挽狂澜的作用，也使得劲酒成为了又一个专注于小品类的成功案例。

“宁做小池塘的大鱼，不做大池塘的小鱼。”专注于小品类，避开大品类激烈的竞争，无疑是一个上策。大品类往往已经形成了众多品牌的竞争格局，一些领导品牌由于自身资金、技术、营销等实力占据了行业的领导者地位，并且往往设置了众多的行业壁垒，阻碍潜在进入者的涉足。在此种情况下即使一些企业勉强进入，想要获得丰厚的利润也是难上加难。面对已经形成的完全竞争市场，潜在进入者应该避其锋芒，放弃大品类，进军竞争弱了很多的小品类无疑是一个更好的策略。

劲牌进入保健酒行业之后，专注于保健酒这个小品类，避开了白酒行业的激烈竞争，已经日益发展为保健酒最大的生产厂商之一，销售业绩以每年近乎30%的增长速度突飞猛进，可谓取得了巨大成功。

市场竞争的空窗期

1998年劲酒改制之后，抓住了1998年亚洲金融危机及国企改革浪潮下发展的空窗期。当是酒界老大汾酒刚刚经历了1997年的假酒危机，而且酒业的明星秦池也在四处购买小酒厂基酒的勾兑产品的浪潮下跌入谷底，白酒行业进入了上一个周期的深度调整中，众多企业生存艰难，行业的接力棒开始从汾老大向茅、五、剑转移，加上大面积的国企改革浪潮，使得传统的东三省白酒消费陷入下岗的浪潮中了。彼时经济中心从北向南转移，而且消费也开始大众化。

劲酒抓住了白酒行业的调整空窗期，白酒行业的自顾不暇，大家的迷茫成为了劲酒的希望。劲酒在整个酒业调整的市场环境下，精准地抓住了小酒市场的份额，抓住了B、C类餐饮渠道崛起的发展契机，抓住了中国经济由北向南发展的契机，主要以浙江、广东、福建、江西、河南、湖南、湖北、四川等省区为主要的销量产生地和利基市场，迅速在白酒市场空白的小酒及B、C类餐饮渠道做大做强。

进入2002年，经历了四年脱胎换骨的中国白酒，开始了疯狂的十年黄金发展期，一路飙升的价格让中国白酒走向了历史的巅峰。白酒企业高价政商务团购时代，让白酒企业更加看不上小酒这块市场。连光瓶酒市场都看不上的这十年，给劲酒带来了充足的发展时间，也给老村长带了充足的发展空间。

在白酒拼命涨价做团购的环境下，劲酒扎根于具有小酒及保健酒消费氛围的华中、华南、华东市场，避开了向北发展的经济颓势以及保健酒行业的两座大山——汾酒集团竹叶青及张裕集团三鞭酒的阻力。1998年到2008年珠三角及长三角经济的崛起，带动了全国劳动力的聚集，使得劲酒在这些区域如鱼得水，12元的价位成为了既有面子又健康的消费。

创新系统性：健康文化贯彻始终

根据调查公司数据显示：在中国保健酒市场上，消费者最接受的产品是劲牌。无论是产品的品质、口感还是香型，都深得大众喜欢。劲酒虽然是脱胎于古代皇宫御用强身壮阳酒，但在新时代下倡导新的饮酒文化：“健康饮酒、适量饮酒、文明饮酒”。

健康饮酒深入企业骨髓

劲酒从命名开始从来没有突出过壮阳的功效，对于坊间很多传说具有壮阳的效果，给人有劲发热的感觉，劲酒只是淡淡的一句“劲酒虽好，可不要贪杯哦”让人欲罢不能。

定位于健康饮酒的劲酒，从酒体到品名，再到包装都充分体现了健康的特性，这种从头到脚的健康理念的传递已经深入到劲酒公司的管理骨髓中。公司内部从不倡导酗酒、拼酒文化，大多数酒厂销售都是以喝醉、喝倒经销商及合作伙伴为己任，但是劲酒公司却倡导带动经销商打球、做运动，以控制饮酒为宗旨，不鼓励经销商和合作伙伴，还有消费者饮酒过度。因此所有与劲酒合作的人都能够感受到劲酒从内到外的健康饮酒文化的理念传递和认同。

健康饮酒建立行业标准

一直以来保健酒行业缺乏一个统一的标准，鱼龙混杂。保健酒宣扬的中药保健功效很模糊，难以界定，这就导致了一个直接的问题，无法检测、判断产品真伪，行业的造假现象较多，存在夸大保健功能的现象。因此，谁能在原材料、工艺流程上制定标准，谁就能在未来的市场竞争中占据优势地位。创建行业标准不仅仅是劲酒的核心竞争力之一，也关乎整个行业的未来。

2002年，劲酒提出了“中药数字化”的概念，力图通过技术革新来创造行业标准。劲牌公司与北京大学自主研发的“中药提取数字化”专利成果，攻克了“中药检测、定量提取”的重大技术难题，达到国际先进水平。他们率先运用“单药提取”新工艺，使“以原料决定品质”的历史，被改写为“以品质选择原料”；保健酒生产从“传统配制”提升到“标准控制”，其精确度达到国内领先水平。并且劲酒在生产的全过程，包括原料的采集储存、单药的提取调配、原酒的陈酿灌装等等都制定严格的标准，实行标准化作业。劲牌通过科技创新，逐渐确立了行业巨头的地位，也将自己指定的标准逐渐在行业推广。

有了标准化的技术控制，使得劲酒的酒体稳定一致，消费者无论何时何地喝到的劲酒都是一样的口感。有了这种标准的品质保障，才能把健康量化成指标，而传统的保健酒企业所倡导的健康都只是停留在概念和原料的健康上。

健康饮酒容量恰到好处

劲酒酒体采用小曲清香型的酒作为基础酒进行勾调，使得其口味中的保健酒的香气更突出。而且小曲清香型白酒在南北方市场都具有很好的市场基础，南方有米烧酒培养了很多消费群体，北方有清香型的汾酒、红星培养了大量市场。更重要的是，小曲清香型酒的酿造成本最低，周期最快，能够迅速放大产量，缩减成本。

除此之外，根据联合国卫生组织公布的健康饮酒指标来看，男人一天不能超过三两38度的白酒，女人一天不能超过二两38度白酒。劲酒推出的125ml的二两半包装，刚好是一个人一天健康饮酒量的范畴，男女都适合。另外125ml这个规格的包装，当时市场上只有红星小酒一支产品算是全国老大，其余区域品牌也只是酒中酒霸和邵阳老酒几个品牌而已。

所以说劲酒能发展到今天年销售额超过80亿元，特别值得一提的就是劲酒125ml“小方瓶”。虽然目前劲酒有中国劲酒、参茸劲酒、精品劲酒三大系列，分为125ml、500ml两种规格，根据不同的定位和价格占领了不同的细分市场，但125ml是劲酒销量最大的单品，在劲酒系列产品的销售中占据了70%。

市场快消化：3a法则成就市场地位

关于白酒的快消化问题一直是行业争论不休的问题，自从2013年江小白火起来后，大家才开始讨论白酒如何快消化。诸不知，比江小白早10年，劲酒就开始了快消化的操作，如果没有快消化做保障，劲酒估计也只是一个普通酒品牌，在市场上有一定份额，但绝对不会有这么稳定的市场增长额。

劲酒改制之后迅速适应市场经济的节奏，采用典型的快消品营销方式，以品牌拉动为核心竞争力，流通渠道实施厂商一体化渠道深耕模式，从中低端切入市场，紧抓餐饮渠道，逐步培养消费者的品牌忠诚度与饮用习惯。高空广告＋厂商一体化＋中低端餐饮，这是很多快消饮品成功的秘诀所在，可口可乐、娃哈哈、王老吉等，无不是从让人“看到的、卖的到、乐得买”3a营销法则开始走向成功的。

首先让人看得到

劲酒采用地空传播相互结合。空中传播以央视电视广告为主，同时加强终端店面与地面的强势传播。通过市场旺销氛围的塑造，近距离与消费者保持紧密沟通。

2008年，全球金融危机开始蔓延。很多企业尤其是酒企，在电视广告方面采取了收缩策略。此时，劲牌反其道而行。2008年，劲酒首次实现了在央视招标段的全年投放，投放额超过9000万元。在当时经济萧条的形势下，劲酒选择持续增加在央视的投放，令业界为之侧目。“劲酒虽好，可不要贪杯哟！”危机中的一声“吆喝”，增强了渠道商和消费者对劲酒的信心，提高了劲酒的整体品牌认同感和美誉度。当年，劲牌实现销售额24.51亿元，同比增长33.4%；上缴税金3.3亿元，同比增长77.4%。

其次让人买得到

劲酒以地级城市的经销商为主，避开了当时比较流行的省代模式，率先将市场扁平到地级城市，给经销商较大的毛利空间的同时承担费用支出，较多依靠地级市、县城、镇的核心二批商为分销主体进行产品流通，采用深度协销的渠道模式精耕市场、从B、C类餐饮酒店切入，在餐饮渠道进行多元化的持续搅动，同时依靠较为强大的品牌力进行市场的渗透，这样让消费者可以随处买到劲酒的产品。

劲酒刚上市时也是采用的传统的商超渠道，但是和白酒陈列在一起，当时的劲酒根本没有任何优势，自己的特点也无法体现。并且，一直选择低成本运作的劲酒面对商超高额的入场费、条码费等，利润空间被大大挤压。迫于无奈，劲酒尝试餐饮渠道，将更多精力投放在即饮消费市场，此举却收到了意外的成效。

为了保证经销商能够更好的配合公司做市场增量填补空白区域，劲酒派市场团队下去给经销商做市场，市场培育和管理工作市场团队就承担起来了，经销商基本上只要负责打款和配送货，所以很多经销商最后还必须依靠劲酒的团队才能完成销量。这样紧密的厂商合作，把经销商和劲酒紧紧地绑在了一条战船上，大家分工协作发挥各自优势，把市场做得扎扎实实，才让消费者随处都能够买到劲酒的产品。

最后还要乐得买

劲酒刚出来的时候零售价定为10－12元/125ml，至今还是这个价格。这是典型的即饮市场，其切割的是传统低端白酒份额，是基于“以保健功能诉求的酒”的认识上的保健功能诉求淡化，突出“酒”的特性。消费者在购买时更加倾向于“酒”的口感，对保健功能只是作为额外的附加。消费者10块钱买一瓶保健酒，很容易消费得起，没有任何压力。

一旦体验超乎所想，消费者就产生了重复购买。劲酒125ml能够成为中国小酒的老大，得益于其十年不变的价格，使得很多消费者不仅乐于购买，而且乐于重复购买，成为了劲酒一批忠实的消费者。

智囊一票否决制：内、外脑协作做到极致

很多人不知道劲酒的外脑是哪家公司，可以说大多数人只是看到了热闹。正如一个成功的男人背后一定会有一个优秀的女人一样，一个企业的成功一定离不开一个紧密相随的外脑团队。劲酒能够走到今天也离不开长城战略咨询这个优秀的“女人”。

长城战略咨询自1995年开始与劲酒形成战略性合作，可以说见证了劲酒走过的每一步，虽然前期劲酒给长城战略支付的费用并不高，但是为了让长城战略能够在公司发挥其最大的作用，劲酒不仅给了长城战略原始股份作为定心丸，而且给长城战略一票否决权，在每一次重大市场决策时，长城战略拥有一票否决权，可以参与劲酒的高层决策。

为了让外脑深刻了解企业的运作和决策的过程，早期劲酒董事长的秘书都是由长城战略安排员工，跟随服务、时刻在位。这样不仅减少了内脑和外脑的沟通时间成本，而且把内脑和外脑的有机协作做到了极致，在指挥劲酒这艘品牌航母时，大家能够保持高度的一致。这种你中有我、我中有你的合作模式，使得长城战略咨询能够很好的跟随劲酒前进，也让劲酒在前进的道路上有了一盏路灯，不至于迷失在发展的途中。

在这种智囊合作机制下，长城战略咨询不仅参与了劲酒的改制，而且参与了劲酒的品牌战略、员工绩效管理、内部操作软件的定制及市场推进等各个方面的工作，劲酒领导层对于长城战略的尊重也成为行业的典范，甚至连公司高管与董事长出现理念分歧时，长城战略咨询成为中间的缓冲带和润滑剂，有了这个润滑剂，使得劲酒鲜有管理层矛盾及团队负面新闻。

在这种富贵相生的模式下，劲酒不仅成就了自己的财富，而且成就了经销商、员工及合作伙伴的财富。

劲酒集团创造了小品类发展的奇迹，成功地把自己打造成了保健酒品类的第一品牌，不仅反超了当时流行的椰岛鹿龟酒、竹叶青酒等著名保健酒品牌，而且将这些品牌远远地甩在身后。这种超常规的发展和成功，让劲酒赢得了行业的尊重，也让劲酒所在地大冶从一个普通的县城变成了地级城市，为大冶的发展写下了浓墨重彩的一笔。

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