精益领导力六步法（两万字讲透精益领导力-迷雾中砥砺前行）

2022年新冠疫情警报不断、俄乌地缘战争复杂激烈，经济复苏举步维艰，企业领导者需要带领组织穿越重重迷雾砥砺前行。静水流深，引领企业迈向卓越需要智慧!本文拟在探讨提升精益领导力的路径和方法，从引领精益变革应具备九项关键领导能力入手，就打破精益变革的停滞、倒退和无法持续的等难题提出了破局九式。

文章分成导入篇、变革篇和持续篇三个部分，涵盖了引领精益变革的关键领导能力。按照实用性原则，提出明确方法论来指导实际工作，同时希望兼顾系统性，有一个走阶梯的过程，由易到难逐级提高精益领导力。

　　目录

A、前言

B、提升精益领导力必要性

C、蓄势待发-精益领导力之导入篇

　　#1 目标姿态引领方向-Target Condition

　　#2 改善激发快速改变-Kaizen

　　#3 识别浪费连接财务-Wastes

　　#4 精益支持价值创造-Value

D、迎难而上-精益领导力之变革篇

#5 从战略部署到执行-PD

　　#6 精益融入日常管理-LMS

　　#7 全员参与改善系统-3K

　　#8 转变领导思维范式-Paradigm

　　#9 改善和指导的套路-KATA

E、破局九式-精益领导力之持续篇

第一式：二种系统观-观念

　　第二式：明辨是非-方向

　　第三式：叶公好龙-坚定

　　第四式：成功配方-条件

　　第五式：组织杠杆-动力

　　第六式：精益系统-持续

　　第七式：放大器-文化

　　第八式：价值增长-维度

　 第九式：专业水准-高度

F、结束语

打造精益组织，领导者必须先具备精益领导力。只有组织的高管真正接纳精益思维并且付诸于实践，组织才能持续推行精益管理。精益管理成功与否，与是否聘请了顾问无关，与是否做了很多改进无关，与是否提高了产量无关，甚至与是否拥有黑带大师也无关。没有精益领导者，就没有精益管理。

　　《精益领导力》，作者：罗伯特.B.康普

　　A 前言

2007年一个寒冷的上午，在美国华盛顿特区的朗方地铁站里，一位男子用一把小提琴演奏了六首巴赫的作品，共演奏了45分钟。但没有人知道，这位在地铁里卖艺的小提琴手，是约夏贝尔，美国著名的小提琴演奏家，曾获得葛莱美奖，演奏时用的是一把价值350万美元的小提琴。

在45分钟内，大约有2000人经过他的身边，只有七位路人停下来听了一会儿。大约有20人给了钱又继续离开。约夏贝尔总共收到了32美元。要知道，两天前，约夏贝尔在波士顿交响剧院演出时，所有门票都卖光了，在剧院里聆听他演奏同样的乐曲，平均得花200美元。一般情况下，他的正式演出报酬高达每分钟1000美元!

大部分人因为早晨繁忙的行程，忽略了欣赏优美的小提琴演奏。相信如果改变演奏小提琴的环境和方式，一定会有更多的人来倾听。实验提出这样一个问题：

　　如果演奏家演奏音乐但没人愿意倾听，那么演奏家真的很优秀吗?

领导者也一样，是否有时也会觉得自己像孤独的小提琴手呢?领导应该是企业的精益引路人，推广精益思想，转变现有工作方式，引领组织迈向卓越。但是，组织中大多数人表现出行为和实验中人群一样，匆匆而过，不愿驻留倾听。

从上述实验可以看出，如果领导无法引领变革来创建精益的环境和动力，那么公司还是按照原有的惯性进行日常运营，而不会倾听你的演奏精益乐曲。

成为优秀的领导人不仅自己要熟练演奏小提琴，还需要引领全体员工参与、接受和实践精益变革。学习精益领导力，推动精益变革是企业领导的必修课，否则，很容易陷入曲高和寡的境地。

企业领导层是推动精益变革的核心力量，打铁还需自身硬，领导自身是如何习得引领精益变革能力的呢?

企业领导层一般学习能力都很强，通过自学或外部培训班来学精益，是一种普遍方式，但是纸上得来终觉浅，精益具有极强的实战性，靠自学获得精益知识和能力还是有局限的，往往在摸索中走了不少弯路。

领导者学习和实践精益领导力是企业成功开展精益变革工作的基石。本文拟在探讨学习、实践和提升精益领导力的路径和方法，内容是基于唐道述数十年来，指导跨国公司以及中国大型集团企业的精益变革经验总结而成。

　　B、提升精益领导力的必要性

2016年出版的《精益CEO》一书中作者谈到，现代工业史上最有潜力的变革之一就是全球性精益运动的出现，作者采访了28家不同企业的CEO，介绍各自不同精益故事。尽管28位CEO都选择了同一路径：精益，但各自的出发点却不同：

　　摆脱财务困境　　低成本提高产能　　提高员工积极性　　建设精诚合作的管理团队　　以人为本　　建立学习型组织　　减少过度依赖CEO　　解决医疗服务业内成本-质量的永恒难题　　政府组织内践行改善并实现价值　　...

开展精益变革并非易事，领导者得面对变革的抗拒者、恶意诋毁者，以及许多看起来很有道理的言论，告诉领导者为什么精益在“我们企业”行不通。

在面临变革阻力时，领导者不是不愿意解决问题，而是不知道如何正确指导精益变革工作的开展，以下是领导者面临的五大挑战。

第一：企业高管当然都知道推行精益很重要，但是对引领精益变革的知识，却是一知半解，缺乏对精益原理、系统和工具，以及领导自己要做什么，缺乏正确的认知。

第二：在日常工作中，企业领导自己也不清楚，如何有效的将精益和现有工作结合起来，也就是说不知道如何有效的部署和推进精益工作。

第三：企业领导往往会授权精益办和专业人士负责推行精益，但是在实际的推行过程中，这些被授权的团队在碰到困难的时候，很难获得高层领导实质性的支持。

第四：更严重的是，高阶领导虽然让下属团队推行精益，但其自身的工作方式并没有根本改变，缺乏榜样的效应，无法带动整个团队进行真正的精益工作方式的转变。由于其自身对精益领导方式认知的缺陷，有时还起到反面的作用，适得其反。

第五：有进取心的企业领导，希望能够有效的指导下属精益推进，苦于缺乏相应的专业知识和技能，不知道如何有效的指导下属，来推进精益工作。

企业领导系统学习精益领导力的原理和工具，掌握有效的部署和推进精益的内在机理;在下属碰到困难的时候，给予实质性的支持，以及在日常工作中形成榜样领导，并且定期给下属以相应的专业指导，成为领导者提升精益领导力的源动力。

学习和实践精益领导力不仅给企业带来收益，最大的受益者是领导者本身。通过精益变革实践，领导者弥补自身认知的盲区、其过程本身给领导者带来巨大的提升。精益领导坚信如果变革成功了，他们就能实现其初心，即持续改善融入公司组织文化，不仅仅只在领导者的任期昙花一现。

精益就像一场漫长的旅程，最重要的不是终点，而是沿途美妙的风景。以下从导入篇、变革篇和持续篇三个章节分别阐述提升精益领导力的路径和方法论。

　　C、蓄势待发：精益领导力之导入篇

在开展精益初始阶段，领导者应该对精益给公司带来哪些收益要有初步的认知，应该能清晰阐述公司为什么要推行精益。在目标明确基础上，给组织设定明确的改进方向，并能亲自参与和推动快速改变树立团队的信心。

简而言之，领导者做到目标明确、方向清晰、亲身参与并推动快速改变树立信心。

　　#1 目标姿态引领方向

精益有效性是建立在看不到的思维和管理模式之上，直接模仿和复制精益技术层面，并不能让企业变得更精益。不根据自己的实际情况只是复制他人、东施效颦嘛，效果可想而知。

企业高管要学会基于精益的目标姿态不断地进行改进，而不是简单复制其他公司的解决方案。哈佛商学院斯皮尔教授在其经典文章《解码丰田生产方式的DNA》中提出，风靡全球的丰田汽车的精益工具和方法都是从多年持续改进的过程中进化而成。

目标姿态是基于精益原则、工作流程应有的理想状态，用来描述流程未来的一种精益状态，设定目标姿态对流程改进和管理具有非常重要的作用。

目标姿态的作用就像一副放大镜，有助于识别为了达成目标的流程中的障碍。通过设定目标姿态，会发现流程中所存在的问题和障碍，通过不断努力和改善，逐步改进问题和排除障碍，从而实现流程的卓越绩效。

目标姿态不同于目标，认识二者之间不同之处非常重要。目标是一个结果，而目标姿态是对流程以某种方式流畅运行的描述，通过某种流程模式来达到预期的结果。

举个例子说明下目标和目标姿态之间的区别。例如，设定目标要实现制造周期降低70%，其流程的目标姿态是实现单件流。

设定结果性的目标很重要，但更重要的是实现这些目标的途径，这就需要领导基于精益原则对流程目标姿态有清晰的认知。

共有五个目标姿态需要领导者深入了解，分别是节拍、流动、拉动、均衡化和自働化。

　　#2 改善激发快速改变

如何从现状到目标姿态的实现?这时领导需要引入改善的理念。改善意指持续不断地改进， 改善的步伐虽小，随着时间的演进，累计起来会带来巨大成果。

相对于科技上的突破、新颖的制造技术等革命性的创新，改善是运用常识和低成本的方法，确保阶梯式的持续进步，看上去微不足道的小改变，但是积少成多、积沙成塔。

改善也是一种低 风险的方式，在改善的过程中，如果发觉有不妥当 之处，随时都可回复到原来的工作方法，而不 需耗费大成本。

改善注重快速行动-改善像闪电!

要快速关键在于永远不满足现状，考虑如何去实现，而不是考虑为什么不能实现?

要快速关键在于不要找借口，从质疑当前行动开始，无需一开始追求完美，即使只是实现的目标的一半，立刻纠正错误。

要速度关键在于改善并不需要花很多钱，避免不必要的审批，困难中见智慧，问五次为什么，并找到根本原因，要集思广益，改善创意是无限的。

领导平时要带领团队反复诵读改善十条军规，并亲自参加总经理改善周来获得对上述改善理念的认知、经验和信念。

　　#3 识别浪费连接财务

在推行精益过程中，常常会遇到这样的现象。精益负责人对其精益工作效果很满意，因为达成了原定的绩效指标;现场员工对精益也很满意，因为工作比以前方便了，环境更好了;工厂厂长对精益也很满意，因为其工厂交期、质量等指标通过精益改善都得到了稳步提高。

　　但是企业总经理却看不到具体的财务绩效，财务人员也经常会说，我们对精益工作投入很多，但效果并没有在财务报表上反应出来，时间一长领导对精益工作的有效性产生了怀疑和动摇。

　　将精益工作和公司财务结合起来，学会从财务视角阐述精益的成果，是企业领导推行精益工作必备的一项技能。由于认知的局限，企业领导层往往认为精益只是生产系统的工作，无法从财务视角理解精益对企业价值增长的战略意义，导致在推动精益工作中只能取得局部的成功，而无法提升公司经营绩效和获取持续的市场竞争优势。

　　在精益思想中将所有的工作分成二类，一类是有价值的，客户愿意付钱的活动，称为增值，另一类是客户不愿意付钱的，但是要消耗公司资源的活动，称为浪费。增值活动会给企业带来收入，而浪费活动只会给企业增加成本，而不会带来收入。

　　下面通过一张现场照片来练习下观察现场能力。通过照片的观察，可以发现用绿色框起来的加工工序是产生价值，能带来收入的增值部分;而用红色框起来的库存的浪费，增加了公司成本，占用了场地和资金。

　　通过照片可以看到，现场大部分区域都是红色，而增值部分绿色只占了很小的一部分。可以判断该公司流程的增值比应该远远小于5%，即物料进入工厂到变成产成品运出工厂，在整个流程中，真正有价值的比例远低于5%。实战中，采用价值流分析可以得出增值比更为精确的结论。

　　对照现场观察，看下现场所对应的公司财务绩效，这家公司每年的营收是六个亿，利润是2500万，其公司的利润率只有4%，而行业的平均利润率在6%左右，行业内优秀企业的利润率将近20%。

　　从现场观察可以看出，过程中的浪费，即红色区巨大，增值比较低，公司利润率在行业内偏低。

　　领导要理解通过精益生产消除浪费和公司利润率之间的相互关联性。大野耐一圈和价值流是领导培养浪费意识的必修科目。

　　#4 精益支持价值创造

　　刚才从财务视角学习了精益的核心语言增值和浪费和公司利润率的关联性。通过现场观察来学习资产状态对公司价值创造的影响。在资产负债表中，固定资产的折旧对产品的单位成本影响因子还是很大。作为固定资产的设备，其利用率也是现场观察的重点事项。

　　来看下该公司的设备状况。通过照片的观察，可以发现工厂内的设备状况不佳，显而易见设备缺乏专业的维护，和人的身体一样，平时不保养锻炼，很容易生病。设备带病工作，代表经常会停机维修，设备的利用率就很低，其设备综合效率OEE指标低于50%。

　　设备利用率低会对公司价值造成什么影响呢?会影响资产周转率!资产周转率是指投入产出的效率，投入100元的资产，能产出多少营收，类似一亩地能产多少粮食，越高越好，代表了公司整体营运水平。

　　从实际数据看，该公司的资产总额为9.5亿，每年的营收在6个亿，二者相除得出，即投入100元的资产，每年能产生63元的收入，即总资产每年只能转0.63次，一次都不到。

　　如果说产品毛利率代表其市场竞争力的话，资产周转率则代表公司的运营水平，即代表公司创建价值的速度。

　　显然，该公司在运营效率的提升空间还是很大。从财务数据看，该公司不是属于高毛利行业，同时行业地位和竞争力都不高，精益有助于其改进其设备利用率，提升其固定资产周转率。大部分低毛利率企业必须在运营管理方面要有所突破，才能获得更多的发展空间。

　　精益一些高阶工具如3P生产准备流程，对设备进行精益设计和改造，不仅可以提升企业的资产周转率，还可以大幅降低设备等资本性投入，从而达成更少的资本投入，更多的营收产出的卓越运营绩效。

　　现金流是企业的生命线。企业注重现金流的原因就在于，无论你企业的生意有多好，销售额有多高，如果不能及时把现金收回来，企业照样会出现亏损甚至破产的情况。现金流的作用就在于帮助企业在账面上永远有流动的现金，可用于扩张生意，可用于防范意外以及风险，使得企业安稳的发展。

　　通过推行精益，可以大幅降低库存，释放大量现金流。财务指标一般用营运资金来衡量，即企业在经营中可供运用、周转的资金。其公式是库存加上应收账款，减去应付账款。即在一定的营收下，所需要的营运资金越少越好。

　　从照片中可以看出，工厂内部放置了大量的库存，占用了大量资金，其库存周转率一般不超过3次，其含义是每年库存周转次数小于3次，平均工厂有4个月的库存。再对照其财务数据发现，该公司的库存占用1.1亿，应收是7000万，应付是8500，根据公式得出营运资金是9500万将近一个亿。

　　即该公司每年做六个亿的业务，但需要1个亿的营运资金保持业务运转。通过精益推行可以降低公司库存占用资金30%，即释放3000多万现金流，减少营运资金的投入。

　　浪费会直接影响到公司价值的高低，如缺陷的浪费会造成产品废品率高，库存的浪费会造成在制品、原材料和成品的积压，等待的浪费会造成交付周期长，动作浪费会导致作业效率低，所以，很多公司的人均产值始终徘徊不前。

　　浪费最终会反映到公司财务报表上，显示在公司某个期间的经营业绩，从该公司的财务年报数据显示，该公司在上一年的经营绩效，其营收是6个亿，营运成本加上三项费用(管理、销售和财务费用)共5.75亿，公司的利润额是2500万。

　　查看其公司上一年的资产负债表，资产总额为9.5亿，其负债是5.2亿，资产减去负债即等于该公司的净资产，即股东权益是4.3个亿。其净资产收益率是6%。其含义是股东投入100元，每年能给股东带来6元回报，显然为股东创造的价值偏低。

　　企业领导要清晰了解如何将精益工作和企业经营紧密结合起来，从三个方面开展精益工作有助于提升公司股东价值。

　　第一业务面，精益和业务增长结合起来。优化产品组合并推行精益研发开发出具有市场竞争力产品，同时通过精益运营实现高质量、快速交付，有助于促进公司业务的增长;

　　第二成本面，通过消除浪费，提高运营效率，降低成本，提升公司人均产值。

　　第三，释放现金流，通过实现精益JIT的目标姿态，大幅降低库存，释放现金流，提升资产周转率，加快公司赚钱的速度。

　　实战中，采用价值树将精益工作和运营、财务绩效衔接起来，持续提升公司价值。

　　在导入篇中，领导者需要完成将精益和公司价值创造结合起来，清晰传递公司为什么要推行精益。通过目标姿态确定公司改进的方向，亲自参与并推动快速改善树立团队的信心。

　　04 迎难而上：精益领导力之变革篇

　　孙子兵法云：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”

　　公司领导需要自上而下传递一种危机感，通过推进精益变革，在激烈的竞争中获取领先的优势，将上述战略意图通过战略部署和精益工作紧密结合在于一起。

　　上下同欲一旦被部署，下一步应该是抓执行。即将精益工作方式融入到日常管理中，让精益改善和日常管理形成一张皮，日常管理等于标准 持续改善。

　　开展全员参与的持续改善，过程中注重领导思维范式的改变和指导能力的提升。

　　#5 从战略部署到执行

　　从公司战略视角出发，将精益工作和公司战略支点结合起来，已成为企业推行精益的必然选择，而战略部署是将精益工作和公司战略目标结合起来的必备利器。

　　战略部署又称为方针管理，其含义是在前进的道路上，有大大小小不同的障碍，战略部署集中资源消除阻挡我们前进道路上的大石头，而不是将资源浪费在无关紧要的小石头上。

　　战略部署有两个基本组成部分。第一部分是年度规划过程，即在未来12个月内需要改进哪些价值流、完成哪些重点改善项目和指标，以及实现目标所需的人力资源支持。其中独特流程是所谓的“接球”过程，在这个过程中，目标从公司战略“向下部署、向上反馈、共识达成”。

　　第二部分是每月战略部署会议。通常大部分公司每月会议重点是讨论如何达成现有的绩效，而战略部署会议的重点是在于改进，并根据总体改进计划评估改善活动的进度。

　　其中必须掌握的工具是X矩阵，把公司的战略目标和精益重点工作进行链接和协同，明确年度重点精益工作，并将资源用在刀刃上。

　　通过战略部署会确定年度价值流突破目标。价值流是打破传统的孤岛型工作方法，突破职能部门的界限。从产品流的角度来说，打通端到端的流程，为客户带来更多的价值。通过价值流，规划该产品系列年度精益项目和制定价值流改进计划。

　　#6 精益融入日常管理

　　在战略部署之后，如何将精益融入日常管理中，建立精益管理系统，也是大多数精益实施中所忽略的要素。

　　精益管理系统在关注结果的基础上，强化了对过程的关注。精益管理和传统管理有很大的区别是，通过关注过程来暴露问题，精益管理系统本质上是一套快速暴露问题的管理系统。

　　精益管理系统包含四个要素，管理者标准作业、目视控制、日常确责和领导纪律，运行时各要素要求齐备并相互依存。四要素分别是管理者标准作业、目视控制、日常确责和领导纪律。

　　管理者的标准作业是最重要的。它就是发动机。对于关注流程来说，管理者的标准作业是第一道防线。当各级管理者按照其标准作业执行时，在这台发动机的推动下，精益管理系统的其他部分才能够有效运转起来。

　　一线员工都有他们的作业标准，管理者更需要建立每天、每周和每月的工作标准，有了标准才能促进持续改进。

　　精益管理的转动装置是目视控制。通过目视控制将流程中的状态显示出来，从而识别出和目标状态相比，其差距中暴露的问题点，不断地驱动持续改进。

　　目视控制在实际绩效没有达到预期时，使得领导者能够快速找出问题并且展开行动。

　　精益管理的控制系统是每日确责流程。在识别出流程中的问题后，通过团队形式解决问题，这种团队解决问题的方式称为日常确责。

　　每日确责流程让领导者可以控制行动的节奏。层级会议是实现日常确责的重要载体。即针对不同级别的问题，需要在不同层级的会议上提出和落实解决。

　　领导纪律是让各级管理人员到现场开展工作，实践三现主义，是实现精益管理重要方式，让管理人员到现场要变成工作纪律，成为一种工作习惯。这里，有一个重要的工具，称为纸卡系统，通过纸卡系统促使各级领导到现场。

　　精益管理系统是将精益融入到日常管理工作，以支持精益生产的实现。仅仅是生产线精益了(如单件流产线等)而缺乏精益管理系统，精益产线很难保持优秀绩效。

　　#7 全员参与改善系统

　　改善意味着每一个人、每一环节连续不断地改进，从最高领导者、管理人员直到一线员工。高层管理者都有这样一个误区：改善只是一线工作人员的责任，只要给员工支持或者工具，改善就能实施下去。对于企业来说，不仅要给与工具和支持，真正至关重要的是让全员都要参与改善过程中来。

　　所以，企业领导者要了解让全员参与改善的方法。精益不仅仅是一些工具和方法的应用，更重要它是改变原有的工作方式，这个改变或是说改善就非常重要了。领导要学习如何引领全员改善、管理改善、改变全员原有的工作模式。

　　这里介绍实现全员改善的3K改善法。3K分别代表PK、DK和SK。PK是指项目型改善(PK-Project Kaizen)，DK是指日常型改善(DK-Daily Kaizen)，而SK是指系统型改善(System Kaizen)。

　　系统改善(SK)是由企业高层主导开展，共分成四类活动，第一类是战略部署，将公司战略和精益结合起来;第二类是精益文化，培养持续改善的土壤;第三类是精益学院，培养内部精益人才梯队;第四类是精益运营评估，定期给企业做体检，找出问题和未来前进的方向。

　　项目改善(PK)是由各级管理人员和工程师主导开展，通过各类精益获得突破性的绩效，项目改善一般覆盖面较大，也是企业开展精益的主要形式。

　　日常改善(DK)是基于自然团队开展，所谓自然团队是指根据组织架构确定有多少自然团队。例如总经理和副总是一个自然团队，副总和总监是个自然团队，总监和经理又是一个自然团队。通过自然团队的设定，日常改善会覆盖组织中所有员工，培养组织改善能力和行为，积小胜为大胜。

　　通过3K改善法覆盖了企业所有层级，让组织全员参与三类改善活动中。实现每一人、每一天、和每一处的改善。

　　#8 转变领导思维范式

　　领导在推动精益变革的过程中，只有改变员工的思维模式，才能改变其行为。专用的术语叫范式，即对同样一件事不同的看法，带来不同的行为模式。

　　托马斯库恩在《科学革命的结构》一书中第一次提出“范式”的概念，并指出科学革命就是一种新范式取代另一种范式的变革。简而言之，范式为我们提供了解决问题的模型，范式是一套问题解决系统。范式转变是指从一套规则转变到另一套规则。

　　每种范式都以不同的方式过滤世界，把这种过滤现象称为范式效应。正是这个范式效应，阻止我们所有人，去找到解决生活中问题的突破性方案，无论你有多少聪明，无论你从事哪个行业，没有人可以例外。

　　范式会通过影响我们的感知，极大影响我们的判断和决策。最容易看到的东西，往往是我们觉得应该看到的东西，而那些不符合我们范式的事实，却很难或根本看不到。如果我们要对变化做出正确判断，并想要成功地引领未来，必须认清目前的范式，然后勇敢地取代它们。

　　总结一下，范式有下列特征：

　　范式无处不在，在生活的所有方面，几乎都有范式。

　　范式很有用，它们能够帮助我们识别哪些是重要的，哪些是不重要的，它们可以让我们注意力集中，也为解决问题提供了宝贵的指南。

　　有时你的范式会成为唯一固定的范式，当遇到一个不同的想法时，你会立即拒绝它，会造成范式麻痹症。

　　创造新范式的人通常是局外人，他们不属于既定范式的群体，所以他们不会因为创造新范式而失去什么。

　　那些在新范式形成初期，就去实践转变旧范式的人，必须具有极大的勇气，就像伽利略一样。一个早期接受新范式的人，必须经常无视问题得以解决的证据，这样的决定只能凭借信念做出，需要具备对其直觉判断力的信任和巨大勇气。

　　首先领导要做的事情，是对公司现有的范式进行提炼，即现在有哪些范式会阻碍精益变革的推动。

　　范式往往是看不到、摸不着的，但是它有极大影响我们的日常工作方式。例如，现有范式是“干得越多、越快越好”，但精益范式是“多干是没有意义的，反而产生过量生产的浪费，不如站着休息”。

　　又如，“改善是下属的事，只要对下属考核就行”，但精益范式是“改善是管理人员的事，要不断营造氛围和引导，下属不具备改善能力实则是管理人员能力不足的体现”。对现有范式的提炼，是改变传统范式的第一步。

　　共有12项重点领导范式需要转变，简称精益领导12范式。

　　在每天的工作中，采用精益12范式作为指导原则来实践每天的工作，并将这些精益范式落实到每天的行为，在实战中采用精益领导力训练营的方式来转变领导范式。

　　#9 改善和指导的套路-KATA

　　精益领导跟传统领导相比，不仅仅是在领导意识上不同，更重要的是在工作方式上的不同。丰田说制造就是育人，在育人的过程中，领导的指导能力变得非常重要。

　　“套路”一词由Kata一词翻译过来，Kata一词来自于日本格斗术，类似于中国武术中的“套路”。中国武术将一整套复杂的技能拆解成可以传授的小单元，称之为“招式套路”，所以说“套路”就是细化的技能方法或训练方法。

　　套路和生产技术是完全不同的，因为它们主要设计人的行为，而且具有普遍适用性。套路和原则也是不一样，原则的目的是帮助我们在面对各种选择时做出抉择或决策。不过，原则不会告诉我们具体的工作方式，但这正是套路能做到的。

　　套路分成改善和指导二种套路。改善套路提供给员工开展改进活动的模式，而指导套路是领导层和管理层向员工传授改善套路的模式。

　　在精益的环境中，日常管理=流程改善，即领导者确保团队改善持续进行。领导者的任务并不是以改善活动本身为重点，而是围绕如何提高员工或团队成员的改善能力。而这种改善能力是提高企业竞争力的源泉。

　　就像给运动员传授新技能一样，如果用讲解的方式来说明需要练习哪些动作，无论这种讲解多么详细，也不足以改变运动员的行为模式，而是需要在教练的观察和指导下开展练习。

　　改善活动也一样，员工开展改善不可能自动或自发地发生。需领导者和管理者向员工传授改善套路并实现持续改进。

　　领导指导员工做改善的方式，称为指导套路。学会提问是领导学习指导套路的第一步。具体工具就是“五大关键问题”卡片，卡片正面的“五大关键问题”就是指导套路的框架。

　　通过这个卡片，可以强化领导指导过程的科学性，同时，这个卡片也是员工和领导沟通的桥梁，五个问题能够提示员工如何思考问题，从而有助于将员工的思维方式呈现出来，有利于领导提供纠正和指导意见。

　　在指导过程撰写A3报告是一种导师和学员之间对话的有效工具，通过A3报告的撰写反过来会促进指导套路的应用。

　　A3报告应该是经过导师和学员之间反复往返的过程而写成的，在导师和学员深入理解当前和目标姿态之间的障碍，A3报告起到穿针引线的作用。

　　A3报告的好处在于领导在应用指导套路过程中，可以促进学员或辅导对象关注事实和数据，并能完整走过多次PDCA循环。

　　在变革篇中，领导者需将公司战略和精益改善紧密结合起来，将精益和日常管理融为一体，避免推进精益变成二层皮。通过3K改善模式将全员参与改善，针对不同层级的员工开展不同形式的改善活动。通过精益领导力训练营改变各级管理人员的管理范式，从而带来其管理行为的转变;最后培养领导指导团队持续改善的老师和教练的技能，通过五个基本问题提高自我的指导套路的能力。

　　05 破局九式：精益领导力之持续篇

　　企业经常会碰到这样的问题，就是精益项目做时很好，但是经常会出现倒退、停滞、僵局等。为什么会这样?

　　第一，是领导听不懂精益的语言，加上各个部门领导之间的对精益的理解不同，造成上下左右的层级沟通障碍，缺乏有效支持。 第二，很多项目都是部门项目，只在本部门做改善项目，部门壁垒很难打破。

　　第三，一线员工只是简单的提案系统，形式上做了很多，但效果并不明显，员工并没有感到改善给他带来太多的收益，所以他们也不参与，真正参与的都是精益推进部门。

　　语言不通、部门壁垒、员工不参与，造成很多局部改善，整个企业的效果不显现。

　　更难的是，由于领导的变更，新的领导来了，原来的精益被放在一边了，甚至不光是领导的变更，企业里精益推进的专业人士，也会变更，比如：原来负责推进的精益总监或精益经理跳槽了。不是做项目不成功，而是持续性变得很差。

　　麦肯锡对两千多家运营转型公司的失败的原因做了一些分析，发现运营转型70%的问题都是由管理层的行为和员工抵制变革造成的。

　　这个数据和在实战中碰到的现象也非常吻合。精益推行过程中如不支持、抵抗、停滞、甚至倒退等现象，往往源自于管理者的行为所造成的，而管理者的行为又是受其管理思维的限制。从企业领导思维入手是关键，下面介绍从九个方面改变领导者开展精益的思维方式，简称精益领导力破局九式。 第一式：二种系统观-观念

　　领导对精益通常有两种系统观的理解，一种称为机械观的理解，第二种是生物观的理解。机械观的理解是指，领导认为通过逐项导入5S、单件流、快速换模、看板拉动、TPM等精益工具模块，企业就慢慢变精益了。领导将推行精益看成制造发动机，将发动机的每一个部件拿到并组装起来，发动机就能正常运行了。

　　机械系统观的逻辑是从因果论出发。因果论认为X变量的变化会引发Y结果，两者之间存在一种固定的关系，X是Y的充分必要条件。例如，肺癌和吸烟有关，烟吸得越多将更容易导致肺癌。因果论是一种经验主义的理论。

　　在精益变革过程中，基于因果论的机械系统观极具迷惑性和局限性!

　　因为在推进精益过程中，出于简化和确定性的目的，当我们认为X是Y的条件，往往默认X是Y的充分和必要条件。由于组织精益变革的复杂性，影响Y的变量众多，也无法预知，X多数是Y的必要条件，而不是充要条件。例如，疟疾的传播，是有蚊虫叮咬引起。如果我们发现自己得的疟疾，我们就可以肯定的是一只蚊虫把其他疟疾患者的病毒传给了我; 然而，并不是所有的蚊虫叮咬都会引起疟疾。

　　但机械系统观是目前推行精益主流思维，即企业将一系列的精益工具和模块规划好，然后分步骤和阶段执行即可。其背后的假设是：

　　精益推进过程可预测性

　　过程不受外界的干扰

　　遵循规范的标准和程序来执行

　　思考和行动，彼此独立组织各阶层都能充分了解

　　组织中的人是理性的人

　　都能依理性行事

　　看到这里，可能有些读者会对这些假设的正确性有所怀疑。但即便如此，基于因果论的机械系统观目前在企业推行精益过程中仍然相当受欢迎，也是主流方式。

　　另外一种理解就是生物观的理解，即把精益看成一个生物系统。比如人体的手，手看上去是一个部件，但是把手单独的切开，这个手就没法用了，它必须是身体整体中的一部分才有用。从生物论视角来看，5S、TPM、单件流、SMED、看板拉动等精益工具都是精益整体中的一部分，单独开展意义不大。

　　生物系统观背后的逻辑是进化论。进化论强调组织行为的复杂性。当我们研究精益变革时，其中存在很多个体参与者，组织作为一个系统，其行为将会出现根本的不确定性。

　　在这种情况下，精益推进只不过是关于组织行为的一种形式而已。优秀的精益推行模式应该能够清晰的反思并解释行为，相机行事，并在业务环境中不断进化的过程，被证明是合适的方式。

　　进化论认为仅靠理性思考不可能制定出最佳方案，相反，领导者应该在组织内建立一套流程，让组织更具有弹性和应变能力，并能从错误中学习。把组织中的成功演进的范式和行为视为是对成功过程的最终测试。

　　以上二种系统观代表管理人员的不同认知。人们常把组织和自然界中相比较，而获得借鉴和洞察力，以此来了解和提升企业的组织能力。因果论将组织精益变革比作为机械系统; 进化论把组织精益变革比作为生物系统。

　　这两种认识会导致领导在精益推进采取不同的方式，当然效果也会有差异。精益不仅是技术性的，更重要的，它是社会性的。精益需要整体推进，单个工具应该配合系统的需求，领导需要构建生物系统观的精益变革方式。

　　实战中领导应该如何操作呢?流程改进要和组织能力同步发展。给你世界最好的工厂也没用，因为光有硬件，组织能力跟不上也是没用的，无法持续让工厂保持卓越。 从生物系统观来说，领导要把精益看成一个整体，也就是说流程改进要跟组织的发展来协同开展，在流程改进的同时，也要推进组织发展。

　　如何做到即能流程改进，又能推进组织发展呢?

　　需要破除仅采用精益项目方式。企业每年开展不少精益项目，但现项目型的推进缺陷很大。因为项目很多都是专家主导，是一种脉冲式流程改进，缺乏组织发展而难以持续保持成效。

　　经常有人说，改善成果经常会倒退!我会对他们说，肯定会倒退的，因为少了持续改善，再好的流程也会倒退。他们又会问，那应该怎么维持成果呢?其实是没有维持这个概念，只有不断改进，持续改进就能维持了。 那么如何才能持续改进呢?肯定不是选几个专家来做，通过组织发展让全员参与的端到端全流程的转变，让每一人、每一天、每一部门都要持续改善。如何实现上述理想状态呢?3K持续改善模式是答案。

　　最后，精益工具发挥持续作用的必要条件是：领导者的管理范式发生了转变。举个例子，现在很多企业领导解决问题，靠开会，靠出制度，而精益的范式是，解决问题要到现场，问5个为什么。不同的领导范式会带来不同的行为，不同的行为会形成不同的工作方式，不同的工作方式会带来不同的效果。

　　所以在实战层面，从机械系统到生物系统的转变过程中，领导者可以借鉴上述三个要素，第一个，流程改进加上组织发展，第二个，通过3K持续改善模式让全员参与的端到端全流程的转变。第三个，从工具驱动到领导范式驱动。

　　第二式：明辨是非-方向

　　一支匈牙利的特种部队正在阿尔卑斯山中进行军事演习。该队的年轻中尉派遣了一支侦察小组到冰冻的荒野中侦查，就在这时，开始下雪了，侦察小组和部队失去了联络。两天之后，小组仍然没有回营。队长担心是不是自己的指令让队员们送了命。但是，到了第三天，侦查小组却回来了。他们去哪儿了?又是怎么找到回来的路呢?

　　“是的，”他们说，“在风雪中我们觉得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一张地图。这才使我们冷静下来。于是，我们搭起帐篷，熬过了风雪，然后就凭着这张地图，找到了回来的方向。”上尉仔细看了一眼地图，是惊讶的发现，这不是一张阿尔卑斯山地图，而是一张比利牛斯山的地图!

　　通过这则故事告诉我们：如果你迷路了，哪怕有张地图也比什么都没有好。这张地图促使士兵们行动起来。在精神上，他们曾经很颓废，但就是这张地图，使他们相信他所描绘的就是周围的环境，并激励他们采取行动。

　　通过行动士兵开始对环境产生了新的反应，于是他们进入一种学习循环，逐渐形成他们自己理解的心智地图。这张地图是他们摆脱先前的颓废状态，而地图是否准确就无关紧要了。

　　组织推行精益变革也需要地图指引方向!

　　企业领导者在推行精益变革过程中，过于关注精益工具的应用，缺乏指引精益工作的地图。

　　之所以领导者对团队缺乏指引，往往是领导不知道如何指引，过于担心是否指导错误导致精益工作停滞和倒退。推行精益是否有唯一正确的“答案”本身正确并不重要，关键是要推动组织进入一个有行动、能观察与思考、持续改善的相互联结的循环中。

　　地图是用于指明方向，要培养引领变革前进的方向感和判断力，领导者关键要懂得二件事，即明辨是非，知道是什么不好的，什么是好的。

　　第一个，领导要知道什么是“不好”。浪费不好，这个浪费的理解要深刻，究竟什么是浪费。很多企业认为减少浪费就是关个灯、打印纸两面用、空调要调节等等，这是节约，不是精益中浪费的概念。节约不等于浪费，精益当中的浪费，是从客户的视角出发，对客户没有价值的活动叫浪费。对你没有价值的不一定就是浪费，你把灯关了，你是节约了，但客户需要灯。从这个意义上说，领导只要懂得浪费是从客户的视角来看的。

　　当然，浪费有几种，领导还是要知道的，也就是精益当中的七大浪费，但是背出来也是没用的，有一种方法非常有效，就是把领导送到车间，去做什么呢?叫做“30/30/30”的大野耐一圈的练习，就是30分钟让领导找到30个浪费点，在后面的30分钟完成一项浪费的改善，每周训练, 训练到一个什么状态呢?训练到领导一到现场，就有一种强烈的痛苦感，在他眼里看到很多浪费，这就是让领导懂得什么是不好。大概2～3个月的时间，基本上领导就有了这种洞察力，这是明辨是非的第一点——“非”是什么。

　　光知道“不好”还不够，领导还要知道什么是“好”。只有知道“好”，才有可能引导团队朝正确的方向迈进，这也是有方法可以学习的，这个要比上面略微难一点儿，但领导只要愿意花时间，他一定是学得会的，怎么学呢?就是把手伸出来——五个手指，领导只要能够理解五个手指的“好”，方向基本上就不会跑偏。哪五个呢?第一个叫节拍，第二个叫流动，第三个叫拉动，第四个叫平准化和第五个叫自働化。

　　刚才谈到单件流清洗机，就是为了支持流动。五个好领导要熟悉，即节拍、流动、拉动、平准化和自動化。领导破局的第二招就要你要明辨是非，懂得什么是不好的，什么是好的，要有这样的方向感和判断力，这样精益推行的方向就不会跑偏。

　　第三式：叶公好龙-坚定

　　破局第二式学会之后，领导基本上已经受到很好的训练，可以把他放到推进工作中，让他指导团队开展精益，因为他已经知道什么是“好”，什么是“不好”，但是做了这两招之后，还不一定能成功，它只是必要条件。 这时还需要第三招——“叶公好龙”。很多领导谈起精益头头是道，看了很多书，也参加了不少的课程，但一遇到困难就止步不前。

　　一般可以进行下列测试，测试什么呢?第一个测试是推行精益，你认为需要投入什么资源?领导如果说，我们在工作空闲之余开展精益，基本属于叶公好龙型的，也就是说，他想用一种轻松的途径来开展精益工作。这个时候，就可以对他有了基本的判断，在这个公司推行精益失败概率就很大了。这样回答的背后的思考方式具有三个特征，值得大家提前预判和预防。

第一个，喜欢走捷径，比如说，最好上一个软件系统就精益了，所以很多企业会上不少系统，期待系统上去之后，问题就能解决了。但是其本身生产运营的模式和工作方式没有发生本质性的改变，也就是说，它只是在现有模式上进行一些改良，那效果一定不大。

第二个，不想花资源，精益工作缺乏推动力量。从现有运营模式到新的模式，这样的改变需要投入资源来推动。所以不投入，基本上这个效果也会很差的，做了三个月或半年之后，领导就没有耐心了，觉得精益好像也没什么大用处，然后又把重点放到新的方向去了。

第三个，领导喜欢授权，授权下属来推进精益，自己只做裁判员，也很少参与，这个问题就是领导不懂，但大家会说，怎么可能不懂，我们上过课的，其实推行精益上课是没用的，一点儿用都没有，上课反而让领导是“半桶水”，反而干扰精益推进工作。这些领导喜欢授权，他不参与，他也不给下属讲精益，他也不指导，“三不”领导，一看就是叶公好龙型的。

看到三个特征之后，在实战层面上，就要给他打预防针了，也就是说要和领导谈清楚。第一个，资源一定要投入的，没有资源就没有力量。第二个，必须亲自参与，至于怎么参与，你要一步一步的教他。第三个，让他有耐心，精益的种子种下去，需要施肥、浇水，它才能开花，三个月或六个月就开花的种子，品种肯定不是太好。

　　精益推动过程中比较重要的，就是领导的坚定。叶公好龙型领导遇到真正的困难时，往往会退缩。推行精益一定会涉及到组织的变更，在改善过程中发现很多人员的能力不足，特别是关键岗位人员不称职。这时，往往要进行组织人员调动，需要领导的坚定的推动。

　　破局的第三式要领导对精益推进非常坚定，特别涉及到组织面的工作一定要大刀阔斧的改革，这样才能很快起到效果，不能叶公好龙。

　　第四式：成功配方-条件

　　接下来就要做失效模式分析，公司推行精益会在什么地方失效，会在什么地方失败。这里有个公式，叫做VCRSP，是成功推行精益的配方。

　　第一个是V， Vision(目标)，推行精益不可能是半年或一年的，所以至少需要有三到五年的愿景，以及每年的目标，你要达到什么效果，要很清晰，不能很盲目，而且要锁定并且书面化。 第二个是C，Commitment(承诺)，承诺就非常简单了。

上面是“三不”领导，现在是“三要”领导，第一个要参与，领导不参与这些改善活动肯定不行的;第二个要讲精益，领导是老师，传统领导的范式是老板，老板只要结果，精益领导是老师或教练，教练也要结果，但是教练还会教。所以领导一定要讲精益，不管他讲的好还是坏，都要让他讲。 实战中非常简单，你为他把东西都准备好，让他讲半小时或一小时，第一个月领导讲半小时或一个小时，第二个月就可以讲更多了，慢慢的他就很享受这个过程。第三个月对领导就要求就高了，不仅仅让他讲，还要指导，怎么指导呢?请大家参照破局第二式——明辨是非，领导要知道好的一个状态应该是什么样——要流动、按节拍、拉动、平准、自働化等等，这些都要有一些技术难度，但是只要练几次也不是太难的。

　　第三个是R，Resource(资源)，资源有三块，第一块当然是人了，人的方面最重要的就是时间，越差的企业越没时间，因为他们天天救火没时间，越没时间越忙，天天就是砍柴不磨刀，这个时候你要跟他讲，一定要有人和时间。

第二块资源就是快速通道，在实战中改善像闪电，就是当看到一个问题时，晚上就要做到，需要很快的资源配备，比方说，看物流要改进，需要做个物流小车，如果按照现有的流程需要审批的话，没有一两个月是下不来的，这样肯定是没法改进的，所以必须要有绿色通道。 白天看到的问题，晚上就要搞定，这个叫“月光工程”，就是要配备“月光工程”的资源，就是看到这个问题，晚上在月光工作室就能把这个东西做出来，所以这个资源必须配，没有资源就会很挫折的，看到问题也改进不了，或者改进了，审批流程非常长，一个月甚至两三个月才改进一两项，效果太慢了。

第四个是S，Skill(技能)，技能就是科学方法，不能光凭加班和热情，必须要掌握流程观察、时间观察、标准作业、快速换模等，企业各级人员要学习这些科学方法和工具，实践中应用和掌握。 第五个是P，Plan(计划)，计划就更重要了，关于计划，它不是一个短期的计划，而是一个中长期相结合的计划，要规划公司三五年精益实现的路径，就像地图一样，如果没有这个地图，团队就会缺乏信心。 这五个方面可以看成一个成功的公式，领导要从五个方面进行精益工作部署，缺一不可。

　　第五式：组织杠杆-动力

　　如果把以上四个方面都做到了，首先思想要转变，从机械的系统到生物的系统，从工具驱动到范式驱动，然后明辨是非，更重要的是不要“叶公好龙”，再然后失效模式到位之后，基本上方向和路径就都有了。 现在的问题在哪里呢?那就是速度了，如果方向也对，也有资源，速度可能已经慢了，企业一般就是推进速度太慢了，会造成领导就没有耐心了。做了一两年之后，领导发现怎么还是改进生产线，又是做标准作业，他就没有耐心了。

　　这个时候你必须要破什么局呢?用杠杆来破局。杠杆就是只要一动起来，全部都要动，而不是说推一推，才动一动。

　　如何配备杠杆呢?首先要从物理学里学习，牛顿力学告诉我们，如果没有外力的话，这个物体就会保持静止或者匀速直线运动，称为惯性定律。就是说如果没有外力推动的话，这个东西就是惯性，就按照原来的惯性走。

　　在开展精益过程中，企业往往是没人没时间，越差的企业就是越没时间，忙，天天加班加班，因为很差，所以天天加班。越是忙越没时间，越没资源做改进，形成负循环。

　　从负循环到正循环需要有推动力，这个推动力来自于什么?来自于组织杠杆。短期来看企业投入了人力、时间、金钱和机制，长期来看磨刀不误砍柴工。

　　组织的杠杆分成两部分，第一部分是推动的杠杆，即配备专门推行精益的团队，推动从现有模式转变为精益模式。从现在砍柴的状态，要到磨刀的状态。

　　第二部分组织杠杆是更换不合适人员。在现有组织文化下，短期改变个人是很难的，需要改造土壤，把人员进行调动才能打开局面。把不合适的人员要及时的更换和后备队的培养，二者相辅相成。能不能空降伞兵呢?空降伞兵成功率不高，就是它的生存力在新的组织土壤里活不下来。长远看还得培养自己的后备人才梯队。

　　如果说短期培养不出来怎么办?从现有管理团队中筛选合适人员。即对公司所有管理人员能力做个筛选，识别其中高潜力和有潜力的管理人员或后备干部。实战中通过精益领导力训练营或类似实践性活动将所有核心管理人员过一遍，识别其中高潜力人员作为后备组织力量。

　　第六式：精益系统-持续

　　组织杠杆搞定之后，局面就完全打开了，这个时候的难点就是怎么让精益持续的问题，持续性确实是一个难点，如果对标世界先进企业持续性的背后最重要的因素是什么呢?不是靠人，而是系统。

　　因为领导会升职的，人是会改变的，系统是可以传承的，所以企业如果想有持续性，就一定要建立精益系统，不管是大企业也好，中型企业也好，小型企业也好，没有系统无法传承，无法持续，到了一定阶段又是从头开始。 针对这个系统的理解，跟大家做一些探讨，什么是系统?

什么是精益系统?可以将这个系统看成一个人，人有哪些系统呢?人有呼吸系统、运动系统、免疫系统，这都是职能性系统的，类似企业的生产部、采购部、人力资源部;人还有什么系统呢?衡量系统，比如血压、血脂，类似企业的绩效管理，如财务绩效、运营绩效、平衡积分卡。

人还有什么系统?每天早上跑步、打篮球、打羽毛球，人还要锻炼，这个锻炼就是我们所说的精益系统。 精益系统实际上是给企业锻炼的系统，或者说，你把它称为企业追求卓越的系统。反过来说，企业不做精益可以不可以呢?当然可以，不锻炼也是可以的，你为什么要锻炼呢?你希望变得更好嘛，企业也是这样，它也是要锻炼的，所以精益系统本质上是一个锻炼的系统，或者称它为一个追求卓越的系统。

一个企业肯定有三个基本系统，第一个系统是职能系统，类似人的呼吸系统、血液循环系统一样，第二个系统是衡量系统，绩效考核、财务绩效、运营绩效等等，第三个系统是锻炼的系统——精益的系统，那么如何让精益具有持续性呢?必须建立精益运营系统。

　　全球优秀企业都部署了某种形式的精益运营系统。

　　霍尼韦尔运营系统(Honeywell Operating System)创建者，原霍尼韦尔董事长兼CEO高德威谈到：“2005年，我们推出一套用于工厂运营的综合系统，它可以同时调动管理者和员工，以持续共同改进工作流程。鉴于众多企业的流程改造都难以持久，因此我们设计了HOS，以便推进持续性变革，这样我们就不需要每隔几年就得从头再来。” 《经济学人》中的一篇文章称赞说，霍尼韦尔成为“美国最成功的公司只之一”，HOS功不可没。

　　精益运营系统是对企业运营方式的重新整合，用来组织和管理企业产品开发、生产运营以及供应商和客户的关系，从而形成企业特有的工作方式。旨在推动在安全、质量、交付、成本和创新方面持续获取优异的绩效。

　　精益运营系统培育持续改善的组织能力，构建知识分享和创新能力，推动客户、工厂、供应商以及外部标杆企业的最佳实践汇聚和融合，获取持续的竞争优势。

　　精益运营系统真正地改变企业组织、领导、作业和学习的方式，确保一个自我进化和延续的运营系统。

　　第七式：放大器-文化 有了系统之后，下面就是研究如果打造改善文化土壤。一个企业的文化往往不是由现场的员工所决定的，而是坐在办公室的高层所决定的。

　　办公室一定要推行精益，它是文化的放大器。精益办公不仅可以提高工作效率、减少错误率，更重要是更快速度传递精益文化。

　　办公室推行精益有两个重点。第一个重点是，整个办公室职能部门的价值要重新定义，职能部门有没有价值?谁来评价?应该客户来评价，职能部门的客户是谁呢?可能是生产线，比如说人力资源，它要为生产线招到和培养多能工，所以职能部门的整个价值和流程全部要重新定义。 推动办公室改善的另一个重点是，办公室的工作类型跟制造系统不一样，需要进行分类推行。实战中将办公室工作分成四类，并应用对应的改善工具。

　　第一类是行政事务型的工作，采用基础精益工具如目视化管理、标准作业等;第二类是流程型工作，属于重复性工作为多，一般采用JIT原理;第三类是项目型工作，特别是研发部门，研发有很多项目，采用拉动系统和OBEYA(大部屋)来管理项目性工作;第四类就是临时性的工作，比如，开个会，接待一个客户，采用任务看板等工具。

　　办公室的改善和车间改善不一样，车间改善的实物看得见，办公室的改善它看不见，往往改的是信息流。办公室是建立持续改善文化的放大器，小努力大收获。

　　第八式：价值增长-维度

　　很多领导，包括顾问，认为推行精益就是降本增效。推行精益确实是降本增效，但是降本增效只是精益很小的一块，精益真正推得好的企业，都是帮助企业获得市场竞争的优势，帮助企业实现业务的增长和价值的增长。

　　一般从四个维度来思考，第一个维度是通过精益运营所带来的增长。精益运营是企业价值增长的入场券，如果企业的生产都不精益，那它的QCD就不能获得很好的提升，就没有资格谈竞争和增长，所以精益运营是我们获得增长的一个入场券。 在这个基础上，就是第二个维度，在精益研发上获得增长，快速的推出新产品和爆品，通过速度改变竞争的逻辑，并且在有限的预算下，可以推出更多的爆品，通过精益研发促进业务和价值的增长。

　　第三个维度是精益营销所带来的增长，就是用在营销环节，重新定位客户的需求和价值，包括销售的流程、漏斗管理、价值销售等，通过精益营销来促进业务的持续增长。前三项增长都是自然的增长率，也就是行业特定的增长率。 第四个维度是并购带来的增长，当你有这样的能力之后，不仅仅是本企业，你通过并购，对并购的企业应用精益，来获得企业价值的增长。 所以说，精益不仅仅是降本增效，更多的是获得一种战略，获得市场竞争的优势，从四个维度获得增长。 第九式：专业水准-高度

　　现在所有推行精益的企业，都应该回答一个问题，你现在推行精益是什么水准?是业余选手还是专业选手?这就像打篮球，你是平时玩玩，还是打NBA。那专业选手推行精益应该达到什么样的水准呢?

　　给大家一组数据供大家参考，就是实现现有的组织规模，只需要1/2的人、1/4的场地、1/8的不良、1/10的库存，基本上才是入门级的专业推进。领导对精益能达到的水准有一个比较深刻的认知。

　　以上通过破局九式的讲解，帮助企业领导打破推行精益停滞、倒退和无法持续的僵局。

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　　结束语

　　本文将精益领导力的学习分成三个模块进行分享。第一模块导入篇针对国内企业开展精益初期存在的主要问题进行了剖析，从领导要阐述为什么要精益(目的和目标)，通过目标姿态确定公司改善的方向(明确方向)，亲自参与并推动快速改善活动树立信心(亲自参与)，为深入推行精益变革奠定坚实基础。

　　第二篇重点学习了领导在推行精益变革过程中需要具备的能力，从战略、管理、全员、范式和指导五个方面深入阐述，首先要将公司战略和精益改善紧密结合(战略部署)，精益融入到日常管理工作(精益管理)，通过3K模式发动全员参与改善(全员参与)，最关键是12项精益领导范式的转变(范式转变)来驱动行为的改变，最后提升领导指导能力(指导套路)让改善持续进行下去。上述五个方面既可以按序开展，资源充足时也可以并行。

　　上述二个篇章构建了领导引领精益变革的九项关键领导能力。

　　第三篇研讨了如何打破精益停滞、倒退和无法持续等问题，提出精益领导力破局就九式，从九个方面解决精益变革持续性的难题。

　　本文是基于唐道述在中国企业数十年的精益实践经验，总结出来在高管层提升精益领导力的实现路径和方法，按照实用性的原则，大家学习后，回去就能实践，也希望实践过程有一个走阶梯的过程，由易到难逐步提高难度。当然也要兼顾系统性，不仅仅是解决某个局部问题，而是能够成功领导精益变革工作。

　　参考文献

　　[1] 罗伯特.B.康普. 精益领导力[M].龙红明 译.北京：人民邮电出版社，2017

　　[2] 大卫.曼恩. 精益企业文化[M].马常松，田志宇，何华 译.北京：中国财政经济出版社，2010

　　[3] 迈克.鲁斯. 丰田套路[M].张杰 等译.北京：机械工业出版社，2011

　　[4] Jacob.Stoller. 精益CEO[M].田径 译.北京：人民邮电出版社，2016

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