如何用演绎法推理别人（归纳演绎法是谁提出的）

如何用演绎法推理别人（归纳演绎法是谁提出的）？如果你对这个不了解，来看看！

用“演绎法”梳理业务——高阶工作方法论，下面是人人都是产品经理给大家的分享，一起来看看。

如何用演绎法推理别人

编辑导语：演绎推理是严密的逻辑推理，在作者看来，培养基于演绎法的成事能力或许更能帮助我们推广产品。本文分享了作者是如何通过演绎的方式从0到1推动业务落地，希望对你有所帮助。

最近公司开会时，领导有提到：3年经验的产品经理应该怎样怎样、5年经验的产品经理应该如何如何。我当时的第一反应是，如果抛开寿命不谈，100年的产品经理，1000年的产品经理，应该是什么样呢？我所想的不是狭义的产品经理这个岗位，而是如何更好地“把事情做成”的能力。

我认为成事能力的提升，本身是没有天花板的。人们经常提到的瓶颈，也许是受人类天性里本能的学习模型所限制，若能清醒认识到自己认知的边界，并打破桎梏，坚持学习和独立思考，始终有能更接近真理的机会。我按照自己的理解，简单将“成事能力”分为下面几个层级：

第一层：没有独立思考。别人让我做什么，我就做什么。第二层：能独立地感性思考。感觉怎么做合理，我就怎么做。第三层：能独立地理性思考。能根据一些理论、数据分析或用户研究，发现问题并解决问题。第四层：有基于归纳法的成事方法论。第五层：有基于演绎法的成事方法论。…第N层：上帝的方法论。也可以称为真理，接近这个真理，是我未来学习和思考的目标。

你站在每一层回过去看上一层，也许都会觉得上一层的做法有很大的局限性。

本文主要分享第五层：基于演绎法的方法论。第五层与第四层的唯一差异是“归纳法”和“演绎法”的区别。为了方便大家理解其中的差异，我拿做产品举个例子：

归纳法做产品：“我看到其他竞品做法跟我们不同，然后根据经验去分析了不同的竞品，以及不同方案下背后的原因，归纳出一套方法，形成自己的策略。”

演绎法做产品：“我思考业务的本质和第一性原理，以此出发进行逻辑推演，考虑所有的可能性，找到更好的机会点或做出更好的判断。”

归纳法简单的说，是基于经验的方法论。而演绎法则是基于第一性原理和逻辑的方法论。只要第一性原理成立，且逻辑严密，理论上能够由抽象演绎出具体，由已知演绎出未知，是更具全局观和创新力方法论。

最近在阅读《第一性原理》和《贝叶斯的博弈》后，对演绎法有了一些新理解，因此借着这股新鲜劲，我打算重新梳理一遍自己当前所负责的“电商分享裂变”业务，并与大家一起分享一下用演绎的方式从0到1梳理一个业务的过程。

第一步：找到本质

首先要找到分享裂变业务的本质。在大部分电商行业中，分享裂变业务是指：通过用户分享，帮助企业更高效或更低成本的传播产品价值，以吸引更多潜在用户，创造更多营收。在当今的商业环境中，相较于广告投放、地推等获客手段，分享裂变得益于其获客成本更低，是其他获客方式的一种重要补充。

基于上述定义，可以将该业务流程进行最简化的抽象如下：

上图省略了很多具体事项，仅保留了最“抽象”的流程。抛开所有具体的、表象的东西，更便于我们理解业务的本质，这也是用归纳法和演绎法做产品的最大差异。画完上图后，我惊讶的发现，这跟香浓的信息传播模型（如下图）是很相似的。传播者将产品价值信息编码成不同的形态，通过不同的渠道传递给了产品的潜在用户；潜在用户接收到产品信息后，进行理解，如果感知到产品价值，便会付出行动（购买公司产品或服务）。

这让我理解到，很多事情当回归到本质时，其实是相似的，分享裂变业务其实就是以用户作为传播者的信息传播。换句话说，分享裂变业务的好坏非常依赖于“分享者”是否分享，以及“被分享者”是否付出行动。

而被分享者是否愿意付出行动，则依赖于分享的内容是否对其有价值。因此，我这里将分享裂变业务增长的本质可以理解为：让用户有更强的动机去传播产品价值。如果用户分享的内容没有产品价值，那么无论有多少人分享，都达不到目标。

例如我们会看到一些公司做出了全网疯传的裂变活动，但是却没有人知道这家公司的产品是做什么的，导致并没有带来最终收益；另一方面，如果用户没有足够的分享动机，即使承载了有价值的产品信息，也无法得到很好的传播。

可以理解为，产品价值信息是1，而用户的分享动机，则是后面的0。要想裂变业务有大的增长，在1不变的情况下，后面的0则是关键。因此，业务的核心可简化为：如何提高用户分享动机。（如下图）

那么基于简易用户决策模型：动机 = 感知价值/感知成本 – 1。当用户感知行动带来的价值大于成本时，用户会付出行动。基于这个行为公式，我开始向下推演，探索能让用户提高分享动机的可能性和机会。

第二步：向下演绎/拆分

基于公式不难得出要想要提高动机，有两个手段，分别是“放大分享者感知价值”和“降低感知成本”。

接着往下，我们需要结合分享裂变业务以及公司产品的特性，思考分享者的价值和成本分别是什么。也许你能够立马想到一些价值和成本，例如金钱价值、时间成本等。此外，有本关于分享书籍《疯传》里面归纳出了STEPPS六原则同样值得借鉴。STEPPS包含了六个引起用户传播的深层原因。分别是：

社交货币：人们在乎自己的社交形象，愿意分享一些能提升自己社交形象的信息。诱因：人们会因为一些线索的刺激，突然想起产品的信息。情绪：人们有表达情绪的意愿，特别是惊喜和愤怒等情绪更容易引发传播。公共性：当人们看见别人做某事或拥有某物时，会考虑自己是不是也需要。实用价值；用户会分享具有实用价值的信息，也会为了获得实用价值而进行分享。故事：故事的形式更容易被记住和传播。

不过，《疯传》的六个原则是基于归纳法得出的，并不是不重不漏的。并且，这六个原则中，有的是关于流量的（诱因、公共性），有的是关于奖励内容的（社交货币、实用价值）。

严格的说，要梳理出所有的价值和成本，更好的做法是回归到神经学或心理学这类基础学科，从更底层的角度来思考用户价值和成本有哪些。但这似乎又难度太高。

因此，秉承着有限理性的原则，我结合分享裂变业务的特点和《疯传》里的内容，做了如下梳理（当然也并非不重不漏，但我认为已经能覆盖到大部分的价值与成本）。

也许有朋友认为，这种分析方法，与“基于目标拆解增长公式”有什么区别呢？我认为这两者的差异主要在于：增长公式更加具象，更好量化，考虑范围相对更窄，比较适用于一些非常具体的业务。而基于第一性原理进行演绎的方式，虽更加抽象，但覆盖度更全，更容易发现潜在的机会点。分析到这个阶段后，演绎过程基本结束，后续则是结合业务现状思考和判断机会。

第三步：结合业务，判断机会

第三步与正常增长工作中的业务判断类似，都是基于拆分的结果，通过数据分析与调研等手段，判断增长的机会点。

以放大感知价值为例，基于第二步中拆分的不同价值，结合平台业务，我们可以先做出基于现状的梳理，如下图：

将产品当前“已经做了的模块”和“可以尝试的模块”分别放到对应的“价值类型”的下面。再之后，则需要根据价值类型，对业务进行横向和纵向的判断。

1. 纵向判断

纵向判断：判断已覆盖的模块/价值的增量空间。

当前各活动的表现情况是怎样的？我们是否应该将某个类型的活动做得更深入？继续优化某活动，能带来的增长有多少？…

要做出上述判断，我们需要结合产品数据和用户调研，将当前所有已经覆盖的价值或已上线的裂变功能进行逐一梳理和判断。

例如：如果现金类“全额返活动”的参与率已经达到90%，远远大于其他同类活动，那么再继续优化该活动，随着边际效用递减，后续的增长空间已经不大。我们可以判断出这里并不值得再投入过多资源。

又比如，当前积分类“邀请活动”的参与率只有5%，远远低于其他类型活动。我们就要可能需要做一些用户调研，了解用户参与率低的原因，如果发现这些原因有合适的解决方案，那么我们可以认为这里是有机会的。

2. 横向判断

横向判断：判断尚未覆盖的模块/价值的增量空间。

能否让更多的人参与分享？是否还有一些价值类型没有覆盖到？覆盖这些价值类型，能带来多大的提升？我们是否应该尝试利用提升社交货币的手段来刺激更多用户加入分享？…

横向判断则需要考虑如何让更多的用户参与到分享中来，这同样要结合数据和调研。

例如平台的活跃用户中，仅有10%的用户参与过任意类型的分享活动。那么可以针对未参与那90%的用户进行调研，判断出他们想要的价值类型以及“程度”。例如发现他们90%对有趣的内容更在意，则可以考虑增加一些内容相关的分享活动来撬动这部分用户分享。

第四步：根据判断结论，执行落地

结合上述两种判断思路，我们可以对业务有较为清晰的诊断。后续则可以根据诊断结论，综合比较不同的机会点，分析出当前最具潜力的增长机会，再提出对应的产品假设和方案去解决，以及后续持续的复盘迭代即可，这里就不再赘述。

结语

本文主要是分享基于本质进行演绎分析的方法论，着重在于找到本质以及往后的逻辑推演的环节，这种方法论非常抽象，但很有意思。如果喜欢具体方法论的朋友，也可以阅读我之前的文章《我的产品方法论》。

此外，在写这篇文章的过程中，我发现要将演绎法运用在产品工作中是一件非常不容易的事情。例如在拆分不同的价值和成本类型时，我依然只能依靠经验和主观判断进行分类。但理解了基于本质的演绎分析方法，仍然有两个好处：

1）更能理解所有基于归纳法的理论都有其边界和局限性；背后其实有更为准确的演绎法存在。

2）在用演绎法梳理问题的过程中，能找到更明确的学习和思考方向。

#专栏作家#

爱学习的Keyda，人人都是产品经理专栏作家。主要专注在线教育和电商类产品增长，擅长游戏化设计，定期分享产品设计和思考。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议。

归纳演绎法是谁提出的

你知道，在日本有一位被誉为集哲学家，科学家，企业家和宗教家于一身的老人，曾经靠白手起家，用40年的时间，创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。

78岁高龄的时候，又临危受命，应日本政府的邀请，出任破产重建的日航董事长，在一片普遍不被人看好的形势下，仅仅用了10个月，就将日航扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1580亿日元的利润。

没错，你可能已经猜到了，他就是日本经营四圣中，唯一一个还生存于世的稻盛和夫先生。他的一生能够取得如此不可思议的成功，稻盛和夫先生居然轻描淡写地，用7个字的经营要诀来总结，

那就是：作为人，何为正确？

他在经营决策中，始终坚持把作为人应该做的，正确的事情，以正确的方式贯彻到底。

就是这么简单的原理原则，让稻盛和夫以及他所带领的团队，没有发生过经营判断上的失误，让他所经营的企业，顺利地成长发展到今天的地位。

为什么这7个字的威力如此巨大呢？稻盛和夫先生在他的书中，也向我们说出了背后的原因，因为这是立足于宇宙的本源以及人心本源的原理原则。

也就是混沌大学创办人，李善友教授所写的《第一性原理》这本书中，反复强调的第一性原理。

一、第一性原理的概念

亚里士多德说：任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反.

第一性原理，好比树木的根基，没有人会看得繁茂枝干下的树根，但它决定了树的一切。

正如稻盛和夫先生把“作为人，何为正确”，当作判断一切事物的基准原点，成为自己经营人生、经营企业的原理原则。

在他的企业运作系统中，运用这个既符合宇宙本源意志，又顺应人性向善本质的第一性原理。没有学过会计的稻盛先生，自己创建了精致、缜密、实用的《稻盛和夫会计实用学》和《阿米巴经营》模式。

保证了他所经营的企业，连续50年持续盈利，到如今依然创造着业界的神话。成为令国内外企业家尊敬的哲学家。国内的孙正义，马云，任正非等人，都以能邀请他出席商讨，会面为荣。

因此，第一性原理就是不断探寻问题本质的哲科思维，将哲学与科学的智慧，运用到当代的创新创业领域，使企业能够在如今快速变化的环境中，有能力面对各种不确定性，从而在千变万化的市场竞争中，保持领先优势，赢得市场先机。

这也是李善友教授创立混沌大学的初心，作为国内首次将颠覆式创新、互联网思维等创新理论引入创业课堂的创业学教授，不断将哲科思维引入商业教育，帮助创新创业者认知升级，影响了无数的商界精英。

二、人类两种基本思维中的第一性原理

作者从人类常见的两种解决问题的思维方式：归纳法和演绎法入手，指出不同的思维方式会产生的结果，以及其中隐藏的第一性原理。

1、 归纳法思维的第一曲线发展

是以事实为基础，对日常的经验和知识进行总结归纳，得出的结论往往会受到特定条件的限制，存在一个固定的边界，即隐含假设。

虽然能够满足人类原始安全感的需要，保证我们的基本生存能力，但也容易将我们局限在传统的思维方式中，一叶障目，固步自封，安于现状，过着随大溜的平庸生活。

遇到问题不懂变通，容易盲目从众，成为“乌合之众”，面对层出不穷的问题，陷入“按下葫芦浮起瓢”的归纳法谬误中而不自知。

2、 演绎法思维的第二曲线发展

这是一种完全不同的思维方式，立足于一个既定的，不证自明的隐含假设之上，带我们跳出归纳法谬误的陷阱，升级思维和认知，追根溯源，找到问题的本质，从源头开始，进行逻辑性的理论推导，从而开放性地获取新知的一个过程。

这个源头就是所有系统的元起点，隐含假设，即第一性原理，但它并没有固定不变的边界，是可以随着人类认知水平的提升而无限延伸的。

与归纳法思维的保守、主观性认知思维相比，演绎法的思维方式明显较为理性，客观和开放，有助于人类进行理性思考和分析，主动掌握世界的运作法则，积极探索出更加个性化的问题解决之道。

也就是说，归纳法受限于认知边界固化，只能有针对性地解决某些惯性问题，对于新问题的出现，往往显得力不从心，而演绎法则能够摆脱惯性思维，跳出边界，直接升级认知，另辟蹊径，让看似永远无解的老问题变得不再重要。

正如福特汽车创始人亨利，福特所说：“如果你问消费者需要什么，他会回答说需要速度更快的马车。”但福特并没有解决马车的问题，他的汽车让马车的问题变得无关紧要。

苹果公司创始人乔布斯，也没有解决手机功能性的问题，而是让诺基亚这样的功能手机，变得无足轻重。

因此，从认知固化到突破界限，升级思维，就是对隐含假设，即第一性原理的不断打破，在重塑的过程，这就是基于第一性原理进行企业创新的根本路径。

李善友教授在书中指出，基于经验归纳法的第一曲线创新，看起来似乎更稳妥、更符合常理，也更容易看到效果，但在现实中，所有顶尖企业的公司，都在运用演绎法的第二曲线创新，大胆提出假设，并不断用实践验证，进而走出独具特色的创新发展之路。

要实现从第一曲线到第二曲线的非连续性跨越，就必须准确定位系统之外的第一性原理。

三、第一性原理在商业中的实践运用

李善友教授强调，每一个系统都有自己的第一性原理，不同系统之间的第一性原理也是有层次的，在商业领域所建立起的商业系统，看似已经到达了一定的规模，但从自然科学和社会科学的层面来看，商业系统只不过是其中的一个小小的分支而已。

因此，商业系统中的第一性原理，只能在更大的科学系统中去寻找。

美国著名的投资家查理芒格，在《穷查理宝典》中说：“如果你只是在商业领域思考，你的视野将会非常狭窄。如果你想更好地投资，必须更深刻地理解世界。”如何深刻地理解世界呢？

查理芒格运用的是多元思维模型，将来自各个传统学科的分析工具和方法公式，进行糅合，形成了100多个基本的通识智慧模型，通过刻意练习的方式，将这些思维植入大脑，形成下意识的反应，从而快速而准确地做出各种商业决策。

这就是查理芒格在投资中，总是能够抢占先机的秘密所在，他的多元思维模型的根基，即第一性原理，就来源于我们从小所受的教育中，每个学科的基础思维。

由此可见，重要学科的重要原理， 往往可以作为商业的第一性原理。因此，查理芒格总结出的普世智慧，使得他能够在投资中无往不利，屡创佳绩。

四、如何运用第一性原理破界创新

李善友教授说，破界创新的思维方式，不是在内容上下功夫，而是在结构上做功，在看不见的地方做功。

因为归纳法和演绎法思维的隐含假设，同时也是束缚系统发展的第一性原理，它通常是隐性的，只有在哲学思维的逻辑推理过程中，才能被证明存在，找到并打破这个起根本作用的“一”，才是创新的开始。

因此破界创新的三个步骤就是先打破隐含假设，重新在更高层次上界定新的假设，演绎推理出新的系统。

其中最难的地方，就在于如何识别并打破现有系统的“隐含假设”，尤其对于企业来说，任何一个企业都有边界，书中通过对IBM和苹果公司破界创新的案例，进行详细拆解，可以看出，用户需求始终是大公司的隐含假设。

但在不同的时期，用户的需求会变，或者会被重新定义和创造，只有通过打破传统的对用户需求的定义，为用户创造新的需求，形成新的市场格局，才是真正的破界创新。

微软CEO萨提亚纳德拉用“刷新”这个词，发起了微软的第二曲线创新，他曾在《刷新》一书中说道：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义”。

而这个点就是元起点，就是第一性原理，通过刷新，打破旧有系统的边界，重新定义新的起点，建构新的系统，从而完成系统的升级迭代。

而纳德拉正是从刷新使命，刷新文化和刷新战略三个方面，对微软的发展进行了结构上的破界创新，从而使得微软彻底卸下Windows时代的光环，开辟了全新的发展方式，再次走上行业之巅。

五、用批判性思维，不断破界，引领无限创新的新局势

在过去，创新是少数创业者的奢侈选择，打好第一曲线的基本功，做好管理，就能够保证企业正常运转，进而从容地过渡到第二曲线。

但在当代社会高速发展，科技创新前所未有的蓬勃发展，创业创新已经成为一种主流趋势，只有创新型的企业，才能在激烈的市场竞争中，获得一席之地。

而要让那些已经习惯旧有思维模式的企业家，转变思维，直接进行第二曲线创新，显然不是一件容易的事情。

这意味着要摆脱从众心理，开始质疑或否定群体共识，承认自己以前的很多想法和做法都是错的，将一切推倒重来。

这就像破界创新的三个步骤一样，不断用批评性思维打破我们的认知边界，坚持独立思考，重新建立自己的认知系统，不断升级迭代，更新自己的思维模型。

就像书中引用埃隆马斯克的创业经历，告诉我们要敢于敲碎每一个人的玻璃罩子，敲碎每一个生命的局限性，敢于去碰触那些大问题和本质问题，用稻盛和夫所说的“作为人，何为正确”的人性本源指引我们，无限接近宇宙的本源，顺势而为，呈现创新的无限可能性。

演绎法