敏哥：好管理是成功的一半，深度揭秘跨境电商行业多种管理模式的

最近有一些工厂的老板，经常私信我，想了解下整个跨境电商行业团队的管理模式，以及自己当下的现状到底采用什么样的管理模式比较好一些？ 我已经尽我所能的给予一些建议，但是苦于三言两语很难把团队管理这件事情给讲透了。 想想整个行业内写运营的文章会有

最近有一些工厂的老板，经常私信我，想了解下整个跨境电商行业团队的管理模式，以及自己当下的现状到底采用什么样的管理模式比较好一些？

我已经尽我所能的给予一些建议，但是苦于三言两语很难把团队管理这件事情给讲透了。

想想整个行业内写运营的文章会有一些，但是真正写跨境电商行业团队管理的文章，或者能把跨境电商行业团队管理的模式给讲透彻的，凤毛麟角。

想着干脆就写一篇管理方面的干货文章，希望能对一些正在创业过程中的亚马逊运营团队或者是想转型的工厂老板、亦或是业绩遇到瓶颈，想进行内部架构调整的跨境电商公司，有些许的帮助！

哪怕只有一两句话，能够给他们一些启发，帮助他们走出业绩的泥潭，也是好的啊！

我曾经拍过这样的一期视频，里面大概的讲解了跨境电商行业的三种管理模式，下面我们主要来围绕着三种管理模式的利弊，以及什么阶段用什么样的管理模式更为适合，来做系统的拆解和分析。

这个在跨境电商行业是最为常见的一种管理模式，很多刚刚创业不久的小团队都是采用的这种管理模式，一个运营负责一个店铺，或者由一个运营搭配一个运营助理，两个人来负责一个店铺的运营。

这种模式其实对于刚刚开始创业的亚马逊团队来说，优势其实是很明显的！因为初创团队的SKU不会很多，一个运营负责一个店铺，通常可以让这个运营能够清楚整个店铺的风吹草动。

包括整个店铺的风控情况、邮件回复情况、发货情况等等，并且责任划分明确，店铺出了问题，首要的责任人就是运营。

千万不要小瞧这一点，你会发现大多数的运营团队最后出问题就出在了分工不明确，责任不够细化上。

有一句话叫：三个和尚没水喝。

这句话大家肯定都听过，当责任界定不够明确的时候，出现责任界定不清晰的潜在运营问题的时候，这个时候就会出现两边都不管的情况，任由运营问题的发生。

当最后需要有人来承担责任的时候，又会出现团队之间互相推诿甩锅，不仅仅不利于最后的结果，更会对团队的氛围造成永久性的损害！

除此之外，该模式其实对于运营提升运营能力的帮助是非常明显的！

经常招聘的老板或者是人事都会发现，基本上目前市面上的运营，从大公司出来的，基本上都只能熟悉运营的某一小部分的模块，对于整个店铺的宏观统筹，每一个板块的细节化运营，知之甚少。

而对于很多从初创公司摸爬滚打，一点点的跟随公司成长起来的运营，对于这样的人才，其实普遍能力层级上，对于运营的认知上，都要比从大公司跑出来的运营要强很多倍。

这个时候有很多的老板就要说了，我好不容易手把手的把他教起来，带起来了，他要是哪一天不干了，然后跑了，自己怎么办呢？

这个我只能说看老板的格局了，如果你有这种想法，注定了你的生意是做不大的！

跨境电商这个行业靠的是什么？其实这个行业就是靠人才去驱动的，一个优秀的运营，一年可以为了创造上千万的销售额，上百万的利润，这个是非常正常的！

舍不得在人才培养上下功夫的老板是很愚蠢的！

至于培养人才后，如何留住人才，还是看格局，还是看你到底舍不舍得去花钱，有一句话叫：有舍才有得！

其实当跨境电商团队发展到一定的规模之后，店铺内的sku数量逐渐的开始增多，整个店铺内的管理难度会加大 ，如果继续采用店铺负责制的管理模式，容易出现很多的漏洞！

并且大家要有一个意识，不同的产品线之间的玩儿法其实是千差万别的！

要想实现精细化的运营，就必须先从产品端入手，真正的做到能够吃透产品，吃透市场，这方面需要自己花大量的时间去深入市场，做出细致的市场分析与市场调研！

并且你会发现自己的不同店铺中其实是覆盖了很多一样的产品线的，如何最大程度的让这些产品线能够得到精细化的运营，就成了一个比较大的问题了！

这个时候必须要对内部的管理模式进行调整，整合人力资源，让对应的运营负责对应的产品线，而不是负责单一的店铺！

虽然变革的初期，运营会非常的不习惯，但是当一个运营，负责对应的产品线一段时间之后，他对产品是有“货感”的，他是能够捕捉到市场的风吹草动的，他是能够真正的实现对于产品认知的专业化、市场分析的专业化、用户喜欢的专业化。

这个是你笼统的负责一整个店铺，负责多条产品线，所无法比拟的优势！

吃透产品，吃透市场，吃透消费者，这才是商业的本质！而不是每天跟个老黄牛一样 ，埋头苦干，埋头拉车，没有任何作用的！

可以说跨境电商公司由 “店铺运营模式” 转向 “产品线运营模式”，是一家跨境电商公司真正走向专业化、成熟化的标志！

对于这种管理模式来说，基本上绝大多数的跨境电商公司是很少能用到类似的管理模式的。这种管理模式一般来说，会更适合行业内的一些超级大卖！

为什么这些超级大卖不能够采用第二种：按产品线来进行划分和管理呢？

主要是因为这些超级大卖的产品线太多太多了，sku太多太多了。按产品线进行划分，需要非常多的专业化的运营，并且每个运营要从头到尾负责的运营细节太多太多了！

首先是专业性强、能力强的运营本就非常的稀缺，再者让运营从头到尾负责一条产品线的细节，如此一般必然会造成人员利用效率的下降。

这就好比是一条流水线下来，是让你从头到尾负责一条产品线的生产和组装，效率更高？还是让你只负责装产品上的一个螺丝的安装，效率更高呢？

结果显而易见！

我们做任何一件事情，要考虑的不仅仅是眼下的利益，我们更要考虑的是时间成本和边际成本。

在这边给大家普及一个概念啊，到底什么是边际成本？

在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。

这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。

比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了（这是因为规模经济带来的效益）。

比如说：你把运营工作就行拆解之后，一个运营专门负责去回复邮件，刚开始回的时候可能不适应，一天只能回复50封，但是一段时间后，运营习惯后，一天回复量由50增加到200。

整个运营工作的工作效率大幅度提升，运营人员的边际成本直接降到最低，对应的公司的人力成本也降到了最低。

同样负责广告投放的有专门的团队，负责售后的有专门的团队，负责市场调研的有专门的团队，负责listing制作的有专门的团队，负责账号风控的有专门的团队。

接着老板要考虑的就是如何降低各个部门之间的内部沟通成本，保障整个项目的顺畅推进，当然中间肯定是需要有人来扮演这个沟通协调与情况反馈的角色。

讲完了跨境电商行业三种管理模式的利弊，大家一定要明白一个道理，跨境电商公司的团队管理模式一定不是一层不变的，一定是随着公司的发展，团队的发展，动态变化的。

除此之外，我觉得所有的跨境电商公司都要勇于对内部的组织架构做变革，有一句话叫：穷则变，变则通，通则久。甚至必须要的时候，在旺季来临之前，可以在团队的内部单独设立“增长小组”，具体可以看下我的这篇文章：敏哥：揭秘亚马逊卖家的那些业绩增长秘诀（4000字长文）

创业不易，预祝大家都能有一个大卖的旺季，加油！

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