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可乐2平台【QQ主管:78778】对企业而言，最大的危险就是在内部建立起一种避免冲突的企业文化。如果员工之间和部门之间签订了某种互不侵犯条约，就会对一些愚蠢情况变得更为宽容， 可乐2平台【QQ主管:78778】对企业而言，最大的危险就是在内部建立起一种避免冲突的企业文化。如果员工之间和部门之间签订了某种“互不侵犯条约”，就会对一些愚蠢情况变得更为宽容，从而导致腐朽和灾难。政治正确就像癌症一样，会慢慢接管我们的企业和社会。人们有时候不太理解，可乐2平台尊重同伴不意味着要自动尊重他们的所有想法；人们也不明白，就算自己的观点不被承认，也不意味着自己这个人不受人尊重。一个人的本性与他的观点这种简单的区别还是存在的。要是人们不理解这一点的话，为什么和伴侣吵架或者辩论之后大家还会继续生活或共处呢？我们也不会无条件接受别人的愚蠢行为，不是吗？可乐2平台对任何想要保持健康的企业来说，构建一个能产生思想碰撞而又不会引起强烈冲突的环境至关重要。正如平常一样，责任在高级管理人员身上，他们的行为会影响其他人的工作方式。权力的增加会导致自我膨胀，也会让人们变得更为不理智。企业是想法的加工厂，一家企业的前景取决于想法的数量和质量。虽然创意来自个人，但往往通过团队的建设性辩论对其进行提炼和完善后，这些创意才会产生巨大的价值。销售型企业（专注于内部推销观点）和学习型企业（专注于创意学习和应用）之间存在很大的差异。在一个学习型企业中，对创意进行辩论、分析和实施，是发挥其作用的最佳方式。但在一个销售型企业中，最重要的可能就是寻求某一位高层人士的支持，然后绕开批评（甚至是一些建设性的批评），以便在管理层心中留下好的印象。如果可乐2平台真的看到一些想法带来了新的、与众不同的、必要的和有用的东西，那么所有人都有义务对其进行“激烈”的辩论。对此，我们必须持之以恒，不能灰心。2014年，在西班牙，我为可口可乐设计了一种被称为“一元化策略”（OBS）的战略，引发了一场重大的战略变革，该战略变革影响了人们对品牌及其扩展产品的理解方式。我们通过将与可口可乐相关的视觉产品逐渐变红，以及利用子品牌进行集中广告的方式，进一步扩大了品牌的影响力。这一切始于我们的首席执行官兼董事会主席穆泰康，他在2013年3月在亚利桑那州举行的一场会议上表达出了担忧。他认为超市货架上的“那一抹红色”正在消失。如今，人们对含糖饮料产生了质疑，因此我们的产品受到了低热量饮品的冲击（无论是在销售方面还是在营销方面），比如，健怡可口可乐（银色）和零度可口可乐（黑色）的增长更大。这就意味着，我们在超市里的可口可乐产品线（10年前主要是红色）正在逐渐变成银色和黑色，我们正在慢慢丢掉那一抹象征性的色彩。所有的这些现实让我们发现，可口可乐这一品牌正在发生改变：不仅是原版的可口可乐增长放缓（红色），其他低卡路里版本的可乐的销量也逐渐放慢（因为视觉的差异会造成品牌个性的流失，可能会让忠实客户认为可口可乐不再“纯粹”）。以上种种，是可乐2平台开始建立后来被称为“一元化策略”的原因。我们以某种方式将可口可乐重新塑造为一个单一品牌，并通过独具个性的广告活动来制止沉船的趋势不断扩大，虽然有些做法会与原始可口可乐品牌的精神相抵触。我认为，可口可乐应该是一个超越原来含糖版本可乐的标志，可口可乐“无所不包”，所有的产品都要共享品牌元素，比如红色。我向同事们解释说，保时捷911不会根据是手动挡还是自动挡而宣传不同的品牌个性，可口可乐也不能在宣传的时候犯精神分裂症，每个版本都应该被视为原始版本的（甚至是有竞争力的）升级版。2015年，我担任可口可乐首席营销官这一职务后，不得不将住所搬到亚特兰大。这是一段非常复杂的时期。因为我们在西班牙已经开始了“一元化策略”的实施。众所周知，这是我一手推动的项目。而且智利和俄罗斯的分公司也加入了我们的行列，大家通过不同的思想碰撞汲取新的知识。在西班牙负责此工作的是新晋营销总监艾斯瑟尔·莫利亚斯（Esther Morillas），他接替了里卡多·桑多瓦尔（Ricardo Sandoval）的工作，后者跟随我一起去了亚特兰大。而在智利，主要是弗兰克·萨尔蒙（Frank Salmon）在负责具体事宜。弗兰克是一名年轻的营销人员，他成长于我们这艘“伊比利亚海盗船”，那时他刚去拉丁美洲没多久。可乐2平台采用了新的设计（拆分红色），其中健怡可口可乐和零度可口可乐的容器上半部分回归了可口可乐最初的红色。而且，我们将原本3个品牌的传播预算整合统一使用。对某些人来说，他们很难理解基于当前消费者的喜好来决定长期战略的策略。可能有些人觉得，不以红色为包装的可口可乐，对企业的长期发展没什么影响。但是我认为，如果以后真的要禁止可口可乐添加糖分，那么红色的可口可乐可能就难以生存了。“一元化策略”是为了使其他版本的可乐在风暴中能为原版可口可乐保驾护航。何况，将所有的产品都披上红色外包装，也会让消费者更容易接受那些不含卡路里的产品。那些试图减少糖分摄入的消费者不必再被迫购买看起来像是另外一种品牌的产品（比如零度和健怡）。现在，它们都是可口可乐，它们出现在了相同的广告片中，它们有着同一个颜色——红色。有时候，我也会觉得压力巨大，想着动静结合，将新策略搁置在抽屉里一段时间。可乐2平台就算我不去做那些在我看来对品牌和业务最有利的事，我的高额薪水也不会减少，但我不是个轻言放弃的人。最终，“一元化策略”以及伴随其推出的广告活动“品味感觉”（Taste the Feeling）在全球范围内得到应用，旨在振兴品牌，拓展碳酸饮料市场。更何况我的同事詹姆斯·昆西（James Quincey）当时是欧洲集团的总裁，后来又是首席运营官，这两个职位对推动新模式的发展起着至关重要的作用。如今，我回首望去，发现该项目所遭遇的最大阻碍，不是理念之争，而是控制了最重要业务之一的经理之间发生了莫名其妙的权力斗争。过了一段时间，这次行动终于付诸实行了。其结果表明，没有及早采取行动是多么愚蠢。但是那些争权夺利的人已经离开。我要着重强调一下，市场营销不仅会激励消费者，也会激励整个企业。因此，那些有一定权力（但又没有太多技术知识）的人，总想摇身一变成为著名的营销专家。这使得专业营销人员对自己本身的领域有着强烈的偏执感。营销似乎不仅是一项令人兴奋的活动，而且非常有趣。很多局外人认为营销易于理解，也易于发表评论，这就造成了某种职能上的“入侵”。这样会让那些真正对此负责的人感到非常不安。微生物学部门或者财务部门就不会出现这样的困扰。在这种“入侵”下，没有人想要去评论——无论是正面还是负面——掺和进营销工作的高层人员的做法，更遑论修正错误了。就像我说的那样，其他领域的人对营销部门的“入侵”会造成不良的影响。营销人员对这种入侵感到烦恼，他们不断细化自己的专业知识，试图形成一种专业壁垒，让行业的准入门槛变高。但这些所谓的复杂障碍也让营销人员感到困惑，他们甚至不知道自己在说什么语言，因此有可能把营销变成一个混乱的巴别塔。阿根廷代理商桑托公司的塞巴·威尔海姆（Sebas Wilheim）问：“我们处在吹牛（bull-shitting）的时代吗？”可能是。对我来说，营销一直具有一个整合的功能，可以激励整个企业。营销部门应该是一个兼容并包的部门，大家一起攻坚克难，不会有人躲在白大褂后面假装专业。让营销部门成为孤岛是一个巨大的错误。在企业中，其他部门参与营销活动越多，企业就越容易进步。另外，除了营销部门，企业的其他部门也会以多种方式接触到消费者，这其中没有什么比这些部门不连贯且脱节的工作方式更糟糕的了。美国联合航空公司（美联航）的愿景是，“让每趟航班都为我们的顾客带来愉悦的体验”。愿景虽好，但真的能做到吗？2017年4月9日，美联航的空乘人员暴力驱逐了一名越南裔医生。因为机票超售，美联航的空乘人员想让他下机让出座位，但他拒绝了。接着他就被空乘人员打晕强行拖下了飞机。后来美联航的运营部门不得不为此做大量的善后工作。企业内部的沟通决定了这个巨大的企业钢琴所弹奏出的旋律。市场营销部门可能会奏响大部分的琴键，但并非所有。因此，当某些部分并不和谐的时候，假装浪漫的旋律听起来就糟透了。一直让我觉得非常感兴趣的一件事，是所谓的整合营销传播部门。显然，他们要解决的问题是品牌部门（纯营销）与商业部门（贸易沟通）之间的沟通，甚至是企业与外部（品牌公关）之间缺乏协调公关等问题。但是这样问题又出现了，建立另外一个不协调的部门来解决协调问题，会导致更多参与者的出现，问题会越来越大。此外，一个这样的部门（整合营销传播部门）会使企业内部需要与外部沟通的一些部门（例如人力资源、投资者关系、基金会、呼叫中心等）之间的关系变得更为微妙。如果企业想强调一个整体、协调的形象，那它需要的是一个整合的商业传播部门，而非一个用来协调的营销沟通部门。真正的风险不是人们在处理沟通问题时想要按照自己的方式行事，而是他们想要从别人可能正在做好的工作中脱颖而出。最令人头疼的工作，莫过于通过最简单的方式向人们传达企业理念了。为了达到这个目的，可乐2平台需要用一个个巧妙的点子将其转化为实际行动。不过实际操作中还是有一些需要注意的问题。比如，假设我们要策划一个精彩的广告活动，就要多方考量选题、代言人和种种创意理念，不能让它们与企业本身的价值观相左，进而避免对整体业务造成影响。品牌理念是企业价值观和奋斗目标的完美载体，通过品牌理念，不需要任何边际成本就能传递二者。需要注意的是，在实际的广告宣传中，别让它与企业的整体发展方向有冲突即可。比如，一家企业的品牌理念是“倡导积极生活”，那么在拍摄广告的时候就要尽量避免出现沙发、躺椅这类元素。广告所要传达的信息要与企业战略保持一致。极少有企业能够通过良好的沟通来挖掘企业内部的巨大潜力，可乐2平台为同一个目标和谐地工作。

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